編者按：為了培養(yǎng)一支善于決策與執(zhí)行的一線員工，聰明的公司會(huì)努力做好以下五件事情：確立一個(gè)清晰的愿景，以引導(dǎo)一線員工；為他們定義各自的職責(zé)，并要求他們各司其職；聘用具備合適的技能和態(tài)度的人，并向他們明示重要的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；給他們提供合適的工具、實(shí)踐機(jī)會(huì)以及技術(shù)，以幫助他們提高執(zhí)行能力；灌輸一種高效的文化，以激勵(lì)他們完成工作并爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)秀。

　　每個(gè)高績(jī)效公司都有一個(gè)醒目的特征，那就是有一群敬業(yè)和專注的一線員工。這些關(guān)鍵員工能夠在銷售、服務(wù)和交貨等環(huán)節(jié)，通過給顧客提供合適的體驗(yàn)，而與他們建立起畢生的關(guān)系。從這個(gè)意義上來說，“一線”員工還應(yīng)當(dāng)包括“后臺(tái)”員工，比如零售企業(yè)的采購(gòu)員，他們決定了下一季的商品種類，另外還有收銀員和銷售人員等。又比如制造企業(yè)或其他工業(yè)企業(yè)的一線員工，他們可以影響產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，因?yàn)楫a(chǎn)品的質(zhì)量和成本是以工廠的生產(chǎn)率為轉(zhuǎn)移的。無論你公司的一線員工是否直接面對(duì)顧客，以下原則同樣適用：一支組織良好的一線員工隊(duì)伍是企業(yè)獲取成功的一個(gè)決定性因素。
　　對(duì)很多公司來說，問題不在于認(rèn)識(shí)一線員工的重要性，而在于缺乏持續(xù)的高質(zhì)量的執(zhí)行。貝恩咨詢（Bain & Company）的一項(xiàng)調(diào)查更證明了這一問題的存在。在接受調(diào)查的362家公司中，近96%認(rèn)識(shí)到了以顧客為中心的重要性，80%認(rèn)為他們?yōu)轭櫩吞峁┝恕俺��?jí)體驗(yàn)”。但是，一個(gè)相似的針對(duì)顧客的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在接受調(diào)查者眼中，只有8%的公司（跨越7大類部門和47個(gè)行業(yè)）真正提供了超級(jí)體驗(yàn)。要彌補(bǔ)80%和8%之間的鴻溝，部分取決于如何組織和領(lǐng)導(dǎo)一線員工隊(duì)伍。
　　一支高效的一線員工隊(duì)伍的特征就是員工有能力做出正確的決定，然后迅速、有效地執(zhí)行它。一線員工每天都要做出很多關(guān)鍵的決定，例如是否應(yīng)接受顧客的某個(gè)退貨要求，或者怎樣才能把貨按時(shí)發(fā)出等等。董事會(huì)制定的戰(zhàn)略成敗與否，他們起著至關(guān)重要的作用。
　　一線執(zhí)行力比較出色的企業(yè)會(huì)設(shè)法在一線員工和他的工作之間建立聯(lián)系。有可能是員工參與了公司的目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分，因而了解到哪種額外的幫助能使顧客受益。結(jié)果將出現(xiàn)一個(gè)良性循環(huán)，企業(yè)受惠于這種聯(lián)系所釋放的能量，同時(shí)員工感到工作動(dòng)力更足，滿足感更強(qiáng)。
　　為了培養(yǎng)一支善于決策與執(zhí)行的一線員工隊(duì)伍，高績(jī)效公司做好了五件事情：確立一個(gè)清晰的愿景，以引導(dǎo)一線員工；為一線員工明確定義各自的職責(zé)，并要求他們各司其職，各負(fù)其責(zé)；聘用具備合適的技能和態(tài)度的人，并向他們明示重要的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；給員工提供合適的工具、實(shí)踐機(jī)會(huì)以及技術(shù)，以幫助他們提高執(zhí)行能力；灌輸一種高績(jī)效的文化，以激勵(lì)所有層級(jí)的人員完成工作并爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)秀。
　　確立清晰的愿景
　　你如何激勵(lì)一支數(shù)千人的一線員工隊(duì)伍朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力？公司的領(lǐng)導(dǎo)者們需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)令人信服而且清晰的愿景。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把愿景表述為企業(yè)成功所需要的東西，以及“我們這里的做事方式”。戴爾（Michael Dell）用兩個(gè)字—“直接”—把他的愿景傳達(dá)給了公司在全球的55,000名員工。
　　一個(gè)令人信服的愿景還必須是鼓舞人心的。它必須描繪出一幅成功的景象，以激勵(lì)員工融入其中。公司愿景是否能發(fā)揮作用，要看員工是否能將其個(gè)人愿景同它聯(lián)系在一起。英國(guó)的主要零售商之一ASDA把降低普通家庭主婦每周的采購(gòu)成本作為自己的使命，這就得到了員工的共鳴。
　　一個(gè)公司的愿景必須通過盡可能多的渠道進(jìn)行持續(xù)不斷的傳達(dá)�？梢允荂EO和高管團(tuán)隊(duì)通過廣播或者內(nèi)部通訊向一線員工宣講，就像ASDA那樣。也可以是高管人員親自上陣，到一線崗位輪班。然而，高管人員每次只能去有限的幾個(gè)地方。一支強(qiáng)有力的一線員工隊(duì)伍的建立，靠的是分布在整個(gè)組織、滲透到每一層級(jí)里的領(lǐng)導(dǎo)力。正像百貨連鎖店特易購(gòu)（Tesco）的CEO萊希爵士（Sir Terry Leahy）所說的，“我們不只想要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。我們想要千百個(gè)。”
　　以一家美國(guó)背景的餐飲連鎖店為例。它的領(lǐng)導(dǎo)層在用更新穎的菜單和更高的價(jià)格為賣點(diǎn)，以吸引高端市場(chǎng)顧客的新戰(zhàn)略上產(chǎn)生了分歧。單店?duì)I業(yè)額明顯低于行業(yè)平均水平，以及顧客調(diào)查結(jié)果都顯示這一計(jì)劃行不通。是他們的戰(zhàn)略錯(cuò)了，還是一線的執(zhí)行力太弱？
　　事實(shí)上兩個(gè)問題都顯而易見。高層對(duì)于公司價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的意見分歧，導(dǎo)致了執(zhí)行的不一致和整個(gè)公司的無所適從。關(guān)注高端市場(chǎng)顧客的就餐體驗(yàn)，脫離了公司作為休閑餐飲連鎖店以合理的價(jià)格提供統(tǒng)一的食物的傳統(tǒng)。許多員工知道這一點(diǎn)，擁有70%連鎖店的特許加盟商也知道這一點(diǎn)。
　　為了重回正軌，領(lǐng)導(dǎo)層首先不得不承認(rèn)新戰(zhàn)略的錯(cuò)誤，然后決定圍繞公司最初的價(jià)值觀—可口的食物、親切的服務(wù)、合理的價(jià)格—來構(gòu)建下一輪的增長(zhǎng)。然而，他們?nèi)匀槐仨氌A得員工的支持和熱情參與。
　　為了鼓舞士氣，經(jīng)理們同意將他們一定比例的個(gè)人薪酬與員工反饋掛鉤。他們通過雇用認(rèn)同新價(jià)值觀的人，從而保持員工隊(duì)伍的工作動(dòng)力。最重要的是，這家連鎖店也善待那些根據(jù)一項(xiàng)名為“無過錯(cuò)離職”政策決定離開的人，向他們提供轉(zhuǎn)工補(bǔ)償以及尋找新工作的幫助。有了清晰的領(lǐng)導(dǎo)和新的方向，員工流失率也降低了。
　　定義各自的職責(zé)
　　要實(shí)現(xiàn)工作的高效，員工需要知道公司期望他們做什么，并且感到責(zé)無旁貸。有時(shí)這就意味著要把決策權(quán)下放到一線，有時(shí)這又意味著闡明某個(gè)角色只能執(zhí)行而沒有決策權(quán)。盡管“授權(quán)書”連篇累牘，對(duì)一線員工的職責(zé)界定卻并非涇渭分明。企業(yè)必須充分考慮什么樣的安排對(duì)它所處的境況和員工是最適合的。關(guān)鍵是識(shí)別所謂的“關(guān)鍵”員工。通常是一線主管，他們負(fù)責(zé)給其他員工提供培訓(xùn)、指揮和指導(dǎo)。比如在百貨商店，關(guān)鍵員工不是商店經(jīng)理而是部門經(jīng)理；在制造企業(yè)，關(guān)鍵員工可能會(huì)是輪班主管。
　　來看一下Timpson，它是英國(guó)修鞋配匙服務(wù)供應(yīng)商中的佼佼者。從1994年到2004年的10年里，Timpson的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了5倍，達(dá)到2004年的9800萬英鎊，利潤(rùn)翻了4倍，達(dá)到400萬英鎊。這期間員工的平均周薪增加了53%。2004年，Timpson在英國(guó)的50位最佳雇主榜中位列第二。
　　它的成功大部分要?dú)w功于它對(duì)一線員工角色的清晰界定。公司老板蒂姆森（John Timpson）說道：“為我們的顧客提供服務(wù)的人在運(yùn)作著這個(gè)企業(yè)，其他的人都是在協(xié)助他們�！彼�給了每個(gè)一線員工決策權(quán)。例如，Timpson的服務(wù)價(jià)格表只是一個(gè)“指導(dǎo)”價(jià)，一線員工有權(quán)在有需要時(shí)決定定價(jià)，給予顧客一定的折扣。
　　結(jié)果是，Timpson的一線員工非常清楚他們的職責(zé)并感到責(zé)無旁貸。他們從高層得到了簡(jiǎn)單明了的指示，即“給我們的顧客以驚喜”，并且他們了解自己可操作的界限。Timpson有一個(gè)周獎(jiǎng)金不封頂?shù)囊?guī)定，也就是說員工賣得越多，掙得越多，這使得員工能夠分享公司的成功，從而使其合理運(yùn)用授權(quán)的動(dòng)機(jī)得到強(qiáng)化。
　　Timpson還認(rèn)識(shí)到了關(guān)鍵員工的重要性。它鼓勵(lì)地區(qū)經(jīng)理盡量多去一線，以培養(yǎng)一線團(tuán)隊(duì)的技能。公司還設(shè)置了很寬的薪水跨度，以激勵(lì)各個(gè)層級(jí)的員工。
雇用合適的人員
　　雇用合適的人員并確保他們齊心協(xié)力，是保證一線工作成功的關(guān)鍵。這部分依賴于正確的招募策略和人員培養(yǎng)流程，另外就是對(duì)一線員工的評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制，兩項(xiàng)工作都不容易。但是，高績(jī)效公司會(huì)設(shè)法創(chuàng)造性地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。
　　一線的領(lǐng)導(dǎo)者用人時(shí)常會(huì)把態(tài)度看得和技能同樣重要。Timpson曾經(jīng)招聘過皮鞋拋光師和配鑰匙技師。然而它的CEO蒂姆森認(rèn)識(shí)到并非所有的“專家”都具有給顧客驚喜所需的態(tài)度。他不再因循傳統(tǒng)的流程，而是告訴負(fù)責(zé)招聘的人要“聘用態(tài)度合適的人”。他設(shè)計(jì)了一個(gè)卡通人物的表格，并告訴負(fù)責(zé)招聘的人注明應(yīng)聘者看起來像是“野心先生”和“友善先生”還是“邋遢先生”和“撒謊先生”。就是運(yùn)用這一簡(jiǎn)單的工具，Timpson的招聘人員著手組建了一支友善、外向且向往成功的一線隊(duì)伍。
　　ASDA也將它的招聘目標(biāo)定位為善于交際、更可能喜歡與顧客互動(dòng)的人。他們尤其重視50歲以上的人，稱他們?yōu)椤敖鸪�片”，因�(yàn)樗麄円呀?jīng)慶祝了自己的黃金壽誕即50歲生日。較年長(zhǎng)的員工更有可能提供公司所需要的那種類型的顧客服務(wù)，他們與ASDA的核心顧客的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)資料、興趣，以及通常的價(jià)值觀都相符合。
　　除了要聘用合適的人員，一線領(lǐng)導(dǎo)者還要保證這些人員專注于重要的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，其薪酬方式也是以強(qiáng)化公司所倡導(dǎo)的行為為基礎(chǔ)的。關(guān)鍵之一是確保業(yè)務(wù)量和顧客服務(wù)質(zhì)量之間的平衡。例如，eBay在考評(píng)員工的業(yè)績(jī)時(shí)，顧客反饋與業(yè)務(wù)量有著同樣的權(quán)重。它通過經(jīng)常性的問卷調(diào)查以及每月一次的買家賣家座談會(huì)來收集意見，以保證顧客的需求推動(dòng)每個(gè)部門進(jìn)一步提高生產(chǎn)率。
　　提供正確的工具
　　沒有正確的工具和技術(shù)，就沒有出色的一線業(yè)績(jī)。ASDA的成功部分歸功于它對(duì)這個(gè)問題的關(guān)注。在一次向高端超市的進(jìn)軍碰壁后，ASDA的領(lǐng)導(dǎo)人重新把公司的重心放回到它的核心業(yè)務(wù)上，即通過低廉的價(jià)格并致力于滿足本地顧客的需求來創(chuàng)造價(jià)值。新的管理團(tuán)隊(duì)把公司的關(guān)注重點(diǎn)放在重建它作為平價(jià)零售企業(yè)領(lǐng)先者的市場(chǎng)地位。他們認(rèn)識(shí)到一線員工的出色表現(xiàn)將是這一轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。
　　領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)首先花了大量時(shí)間向全體員工傳達(dá)公司的新愿景。然而，ASDA并不僅限于向員工傳達(dá)愿景，它還為一線員工提供必要的支持，以保證他們能為公司愿景的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。它收集全公司的優(yōu)秀實(shí)踐，把不同分店的最有效的做法匯編成冊(cè)。它鼓勵(lì)各個(gè)分店發(fā)明激勵(lì)一線員工的新方法。有一個(gè)例子就是“金色手推車”，它的一家分店把一輛手推車漆成金色，表彰一位所做貢獻(xiàn)已經(jīng)得到公司認(rèn)可的倉(cāng)庫員工，只有他才有權(quán)使用它。
　　ASDA從1990年代初期處于破產(chǎn)邊緣的一家公司，變成后來英國(guó)零售行業(yè)的佼佼者之一。它作為“廉價(jià)日用品”供應(yīng)商的市場(chǎng)地位以及公司內(nèi)部堅(jiān)定的績(jī)效文化，引起了沃爾瑪?shù)呐d趣，該公司于1999年收購(gòu)了ASDA。這也證實(shí)了ASDA運(yùn)營(yíng)的卓越與戰(zhàn)略的正確，尤其是沃爾瑪都急切地想要從它身上學(xué)點(diǎn)東西。2005年，面對(duì)英國(guó)嚴(yán)峻的零售環(huán)境，ASDA的辦法是減少了1,400名中層經(jīng)理，同時(shí)雇用更多的一線員工。
　　灌輸高效的文化
　　只有很少的公司能夠把企業(yè)的目標(biāo)以及整體愿景真正植入千百個(gè)一線員工的心中。偉大的公司會(huì)在員工心中培育一種對(duì)企業(yè)的激情，從而激發(fā)他們的最大潛能。
　　汽車租賃公司Enterprise Rent-A-Car便認(rèn)識(shí)到了一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)文化的價(jià)值。作為美國(guó)最大的汽車租賃公司，其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位很大程度上歸功于它向員工灌輸了這樣一種信念，即關(guān)心顧客的需求會(huì)帶來企業(yè)的成功�！鞍杨櫩秃蛦T工放在第一位，利潤(rùn)不請(qǐng)自來，”公司的創(chuàng)始人杰克·泰勒（Jack Taylor）這樣斷言，并且，它后來的領(lǐng)導(dǎo)者也把這一理念在整個(gè)公司進(jìn)行了宣講。現(xiàn)任CEO安迪·泰勒（Andy Taylor）和總裁羅斯（Don Ross）很重視周六上午的新經(jīng)理培訓(xùn)課程。他們通過講述杰出顧客服務(wù)的實(shí)例來強(qiáng)化自己要表達(dá)的觀點(diǎn)。
　　每個(gè)分店的每個(gè)員工都很關(guān)注“Enterprise服務(wù)質(zhì)量指數(shù)”（ESQi），該指數(shù)以五分制來衡量顧客的滿意度。這些得分是決定員工晉升的關(guān)鍵因素。正如公司所闡釋的那樣，ESQi是“我們提醒自己把顧客需求放在首位的眾多方式之一”。
　　這樣的文化在一次危機(jī)中顯示了作用，當(dāng)時(shí)員工必須在沒有總部指示的情況下迅速思考和行動(dòng)。在2001年的9·11恐怖襲擊事件發(fā)生后，Enterprise的經(jīng)理們面臨著一個(gè)兩難抉擇。當(dāng)時(shí)因美國(guó)空域商業(yè)航班關(guān)閉而束手無策的旅客們紛紛找汽車以便趕回家，但Enterprise平時(shí)不做單程租賃，因?yàn)樗�的市區(qū)分店系統(tǒng)缺乏物流功能。許多分店經(jīng)理很快就決定先把車租給顧客，以后再去考慮如何取回。Enterprise的企業(yè)文化得到了維護(hù)。
　　建設(shè)一支高績(jī)效的一線員工隊(duì)伍需要公司把以上五件事情都做好。這需要一個(gè)系統(tǒng)，而不只是搭建一個(gè)架構(gòu)那么簡(jiǎn)單。
　　第一步是找到切入點(diǎn)。快速診斷出哪些流程狀態(tài)良好以及哪些流程需要改進(jìn)，這有助于你發(fā)現(xiàn)應(yīng)該第一個(gè)解決的主要問題。千萬不要把變革過程想象得太容易。即使你有可能通過分析而確定下正確的一線架構(gòu)，或者員工考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)中業(yè)務(wù)量和服務(wù)質(zhì)量之間的適當(dāng)平衡，如果沒有贏得廣大員工的認(rèn)同和理解，是不可能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的。
　　成功打造出一支強(qiáng)大的一線員工隊(duì)伍的公司可以擁有一個(gè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)你的一線員工全力以赴地為企業(yè)的成功而打拼時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可就沒好日子過了。
　　原文經(jīng)許可摘自European Business Forum2005/2006冬季刊第23期。EBF是歐洲管理學(xué)院協(xié)會(huì)（CEMS）主辦的一份雜志，目標(biāo)讀者是全球的經(jīng)理人。該雜志由Caspian Publishing出版。許建樹譯。
　　Paul Rogers是倫敦貝恩咨詢公司的一名合伙人以及貝恩全球組織實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)人。Jenny Davis-Peccoud是貝恩組織實(shí)踐的全球經(jīng)理。他們合著了What Managers Say, What Employees Hear: Connecting with Your Frontline （So They'll Connect with Customers））一書。

行走江湖 身不由已