管理中的疊補(bǔ)丁效應(yīng)
疊補(bǔ)丁效應(yīng)（由本文首次提出）：指改善工作沒有觸及根因，反而因為改善而產(chǎn)生了大量的衍生工作，導(dǎo)致組織臃腫、效率低下、管理成本上升等不良現(xiàn)象。
在我們身邊存在著很多這樣的現(xiàn)象：為了解決某一問題，而建立了某項制度、流程或開展某項工作，然而在實施此制度、流程或工作時，由于沒能解決原問題，或新制度和工作本身的不完善而產(chǎn)生了新的問題，之后為了繼續(xù)改善原問題或解決新問題，而滋生出了另一套的制度或流程，如此不斷重復(fù)，制度和流程也越來越多，工作越來越復(fù)雜，最后反而忽視了真正要解決的問題（根因）。
就如同某件物品本來有個小洞，為了彌補(bǔ)小洞打了塊補(bǔ)丁，過了段時間之后，發(fā)現(xiàn)補(bǔ)丁有些破損，便又在補(bǔ)丁旁邊加了新的補(bǔ)丁，依此類推，補(bǔ)丁越打越多、越打越厚，最后是補(bǔ)丁挨著補(bǔ)丁、補(bǔ)丁壓著補(bǔ)��；而事實的真相被深深掩蓋。其實清除掉這些補(bǔ)丁之后，才會發(fā)現(xiàn)原來的“漏洞”只需要一塊合適的小補(bǔ)丁而已。
例如：某個企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)混亂的原因是因為預(yù)測不準(zhǔn)而產(chǎn)生的訂單變動與頻繁調(diào)整，但是預(yù)測不準(zhǔn)受市場變化、客觀環(huán)境等影響難以控制，同時該公司又高度強(qiáng)調(diào)各項工作需以市場為導(dǎo)向的行為準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)訂單就是軍令，導(dǎo)致大家不敢將矛頭指向市場，因此針對生產(chǎn)系統(tǒng)混亂這一現(xiàn)象，便產(chǎn)生了“建立訂單剛性管理”（第一個補(bǔ)�。┑母纳茖Σ�。在訂單剛性管理的實施過程中，針對一些具體現(xiàn)象又進(jìn)一步提出了其他的改善對策，如物料平衡管理（第二個補(bǔ)丁）、生產(chǎn)效率提升（第三個補(bǔ)�。�，殊不知真正導(dǎo)致物料不能保證的原因正是訂單的剛性執(zhí)行差，而訂單的剛性差則是由于市場需求輸入的頻繁變動，這就有如一個惡性循環(huán)，但是一個又一個的補(bǔ)丁、一個又一個的對策，反而使我們忽視了真正的根因——預(yù)測能力差。
約束理論（TOC）中曾提到：非瓶頸的改善對系統(tǒng)的整體產(chǎn)出并無易處。疊補(bǔ)丁現(xiàn)象的產(chǎn)生正是因為在改善過程中沒有抓住重點與核心。
再如，某個公司的人力資源部門要完善人力資源體系，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)目前體系的缺點在于員工對現(xiàn)有體系的不信任，從而導(dǎo)致工作干勁不足、狀態(tài)低糜。例如公司雖然建立了后備人才庫，但是領(lǐng)導(dǎo)在選拔中層時，憑主觀意愿，后備人才庫等同虛設(shè)；還有績效工資雖然設(shè)定了浮動等級，但必須連續(xù)四個季度且年底考評為A者方可享受，而評A者只占部門比例的5％，且在光環(huán)效應(yīng)的影響下，普通員工得A的幾率就更小，再加上每一浮動等級又設(shè)了十個小級，那么即使員工持續(xù)得A，年年得A，也要10年時間才能真正上調(diào)一級工資。如此一來，員工不信任這套體系也是必然�？墒枪酒淹晟迫肆Y源體系作為了公司年度的重點項目，偏偏又一再堅持固有的企業(yè)文化與作風(fēng)（如選拔人才靠領(lǐng)導(dǎo)一句話），同時又要嚴(yán)格控制工資總額及工資變動，那么在實施人力資源體系項目時，人力資源部必然會打起了擦邊球，一個又一個無效的補(bǔ)丁應(yīng)運(yùn)而生，如針對后備人才庫打的補(bǔ)丁是：規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路線、建立后備人才培訓(xùn)模塊…。，針對績效體系打的補(bǔ)丁是：進(jìn)一步完善人才梯隊體系、建立崗位任職資格、………，補(bǔ)丁越打越多，而員工對它的感覺卻是越來越麻木。
那么，讓我們分析一下產(chǎn)生“疊補(bǔ)丁效應(yīng)”的幾個原因，又可分為打偏補(bǔ)丁、少打補(bǔ)丁和外圍補(bǔ)丁：
1、打偏了補(bǔ)�。嚎床坏礁驹蛩�，分析問題停留在表面現(xiàn)象，因而打偏了補(bǔ)丁，下次為了校正，便再打一個補(bǔ)�。ㄉ弦粋�打的偏左了，這次就偏右點打，不斷往復(fù)，越打越多）。
2、少打了補(bǔ)�。核袚�(dān)的職責(zé)或權(quán)限不足，需要跨部門解決問題，但因為協(xié)調(diào)難度大或本位主義等因素，又或者是一團(tuán)和氣，避免結(jié)出梁子，而導(dǎo)致后期互相傷害。因此只從自己的職責(zé)及能力范圍內(nèi)提出了解決對策，職責(zé)外的對策統(tǒng)統(tǒng)不提。這種情況便是少打了補(bǔ)丁，只打了一半，等下次再出問題時，還是在這一半的基礎(chǔ)上不斷疊補(bǔ)丁。
3、外圍補(bǔ)�。焊蛏婕邦I(lǐng)導(dǎo)或公司層面，無法撼動，甚至不敢撼動，或者處于保護(hù)領(lǐng)導(dǎo)意志等原因，打了擦邊球，僅做了一些根本原因周邊的外圍改善，因此這種是外圍補(bǔ)丁，外圍補(bǔ)丁不足以掩蓋漏洞的情況下，于是在外圍補(bǔ)丁的周邊又出現(xiàn)了新的外圍補(bǔ)丁。
“打偏、少打、外圍”三種補(bǔ)丁都因為沒有真正解決根本原因，所以都會導(dǎo)致后期補(bǔ)丁的不斷增加，進(jìn)而產(chǎn)生疊補(bǔ)丁效應(yīng)。
危害：由于疊補(bǔ)丁效應(yīng)的存在，不僅導(dǎo)致忽視了問題的真相；更產(chǎn)生了大量的無效勞動、重復(fù)工作，使得運(yùn)營費(fèi)用不斷增加，有效產(chǎn)出卻在持續(xù)惡化。使得很多企業(yè)在管理過程中，即便投入了100％的管理成本（人員、資源、時間…），但產(chǎn)生的管理效益卻不足20％。
作者：
在我們身邊存在著很多這樣的現(xiàn)象：為了解決某一問題，而建立了某項制度、流程或開展某項工作，然而在實施此制度、流程或工作時，由于沒能解決原問題，或新制度和工作本身的不完善而產(chǎn)生了新的問題，之后為了繼續(xù)改善原問題或解決新問題，而滋生出了另一套的制度或流程，如此不斷重復(fù)，制度和流程也越來越多，工作越來越復(fù)雜，最后反而忽視了真正要解決的問題（根因）。
就如同某件物品本來有個小洞，為了彌補(bǔ)小洞打了塊補(bǔ)丁，過了段時間之后，發(fā)現(xiàn)補(bǔ)丁有些破損，便又在補(bǔ)丁旁邊加了新的補(bǔ)丁，依此類推，補(bǔ)丁越打越多、越打越厚，最后是補(bǔ)丁挨著補(bǔ)丁、補(bǔ)丁壓著補(bǔ)��；而事實的真相被深深掩蓋。其實清除掉這些補(bǔ)丁之后，才會發(fā)現(xiàn)原來的“漏洞”只需要一塊合適的小補(bǔ)丁而已。
例如：某個企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)混亂的原因是因為預(yù)測不準(zhǔn)而產(chǎn)生的訂單變動與頻繁調(diào)整，但是預(yù)測不準(zhǔn)受市場變化、客觀環(huán)境等影響難以控制，同時該公司又高度強(qiáng)調(diào)各項工作需以市場為導(dǎo)向的行為準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)訂單就是軍令，導(dǎo)致大家不敢將矛頭指向市場，因此針對生產(chǎn)系統(tǒng)混亂這一現(xiàn)象，便產(chǎn)生了“建立訂單剛性管理”（第一個補(bǔ)�。┑母纳茖Σ�。在訂單剛性管理的實施過程中，針對一些具體現(xiàn)象又進(jìn)一步提出了其他的改善對策，如物料平衡管理（第二個補(bǔ)丁）、生產(chǎn)效率提升（第三個補(bǔ)�。�，殊不知真正導(dǎo)致物料不能保證的原因正是訂單的剛性執(zhí)行差，而訂單的剛性差則是由于市場需求輸入的頻繁變動，這就有如一個惡性循環(huán)，但是一個又一個的補(bǔ)丁、一個又一個的對策，反而使我們忽視了真正的根因——預(yù)測能力差。
約束理論（TOC）中曾提到：非瓶頸的改善對系統(tǒng)的整體產(chǎn)出并無易處。疊補(bǔ)丁現(xiàn)象的產(chǎn)生正是因為在改善過程中沒有抓住重點與核心。
再如，某個公司的人力資源部門要完善人力資源體系，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)目前體系的缺點在于員工對現(xiàn)有體系的不信任，從而導(dǎo)致工作干勁不足、狀態(tài)低糜。例如公司雖然建立了后備人才庫，但是領(lǐng)導(dǎo)在選拔中層時，憑主觀意愿，后備人才庫等同虛設(shè)；還有績效工資雖然設(shè)定了浮動等級，但必須連續(xù)四個季度且年底考評為A者方可享受，而評A者只占部門比例的5％，且在光環(huán)效應(yīng)的影響下，普通員工得A的幾率就更小，再加上每一浮動等級又設(shè)了十個小級，那么即使員工持續(xù)得A，年年得A，也要10年時間才能真正上調(diào)一級工資。如此一來，員工不信任這套體系也是必然�？墒枪酒淹晟迫肆Y源體系作為了公司年度的重點項目，偏偏又一再堅持固有的企業(yè)文化與作風(fēng)（如選拔人才靠領(lǐng)導(dǎo)一句話），同時又要嚴(yán)格控制工資總額及工資變動，那么在實施人力資源體系項目時，人力資源部必然會打起了擦邊球，一個又一個無效的補(bǔ)丁應(yīng)運(yùn)而生，如針對后備人才庫打的補(bǔ)丁是：規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路線、建立后備人才培訓(xùn)模塊…。，針對績效體系打的補(bǔ)丁是：進(jìn)一步完善人才梯隊體系、建立崗位任職資格、………，補(bǔ)丁越打越多，而員工對它的感覺卻是越來越麻木。
那么，讓我們分析一下產(chǎn)生“疊補(bǔ)丁效應(yīng)”的幾個原因，又可分為打偏補(bǔ)丁、少打補(bǔ)丁和外圍補(bǔ)丁：
1、打偏了補(bǔ)�。嚎床坏礁驹蛩�，分析問題停留在表面現(xiàn)象，因而打偏了補(bǔ)丁，下次為了校正，便再打一個補(bǔ)�。ㄉ弦粋�打的偏左了，這次就偏右點打，不斷往復(fù)，越打越多）。
2、少打了補(bǔ)�。核袚�(dān)的職責(zé)或權(quán)限不足，需要跨部門解決問題，但因為協(xié)調(diào)難度大或本位主義等因素，又或者是一團(tuán)和氣，避免結(jié)出梁子，而導(dǎo)致后期互相傷害。因此只從自己的職責(zé)及能力范圍內(nèi)提出了解決對策，職責(zé)外的對策統(tǒng)統(tǒng)不提。這種情況便是少打了補(bǔ)丁，只打了一半，等下次再出問題時，還是在這一半的基礎(chǔ)上不斷疊補(bǔ)丁。
3、外圍補(bǔ)�。焊蛏婕邦I(lǐng)導(dǎo)或公司層面，無法撼動，甚至不敢撼動，或者處于保護(hù)領(lǐng)導(dǎo)意志等原因，打了擦邊球，僅做了一些根本原因周邊的外圍改善，因此這種是外圍補(bǔ)丁，外圍補(bǔ)丁不足以掩蓋漏洞的情況下，于是在外圍補(bǔ)丁的周邊又出現(xiàn)了新的外圍補(bǔ)丁。
“打偏、少打、外圍”三種補(bǔ)丁都因為沒有真正解決根本原因，所以都會導(dǎo)致后期補(bǔ)丁的不斷增加，進(jìn)而產(chǎn)生疊補(bǔ)丁效應(yīng)。
危害：由于疊補(bǔ)丁效應(yīng)的存在，不僅導(dǎo)致忽視了問題的真相；更產(chǎn)生了大量的無效勞動、重復(fù)工作，使得運(yùn)營費(fèi)用不斷增加，有效產(chǎn)出卻在持續(xù)惡化。使得很多企業(yè)在管理過程中，即便投入了100％的管理成本（人員、資源、時間…），但產(chǎn)生的管理效益卻不足20％。
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