不懼挑戰(zhàn)，勇士面前無險路。
Richard Li

　　美國前總統(tǒng)杜魯門人生的徹底改變發(fā)生在33歲時，他投身軍旅，參加了第一次世界大戰(zhàn)，被派遣到法國指揮一個炮兵連。德軍投擲的一枚煙霧彈落在了陣地上，連隊的人以為是毒氣彈，紛紛逃散�？駚y中，杜魯門一動不動，站在那里用他曾聽過的所有粗話厲聲要求他的部下回到崗位。他們重新編好隊，堅持了一夜。

　　根據歷史學家麥克勞夫的敘述，從小到大從未料想自己會成為領導者的杜魯門在那一夜發(fā)現了自己兩個至關重要的特質：第一、他身上蘊藏著十足的勇氣；第二、他善于領導他人。他還體會到勇氣是有感染力的：如果領導人展現勇氣，其他人就能心領神會。麥克勞夫接著寫道：而戰(zhàn)爭就是熔爐。

　　出現在美國管理大師沃倫·本尼斯的名著《極客與怪杰》序言當中的這個故事把勇氣和領導力聯系在一起，本尼斯進而提出了熔爐理論。認為強烈的、脫胎換骨式的轉變經歷正是成為一個領導者的核心。

　　12年前，在四川一個小城市街頭出現了一個蛋糕店。今天，它發(fā)展成了一個叫好利來的王國，在全國58個城市擁有529家店，8,000余名員工，年營業(yè)額12個億。目前，好利來正在進入新一輪的高速擴張，2004年一年就開了160家店。締造這個傳奇的是好利來總裁羅紅。當觀察羅紅和好利來的成長過程時，我們想到了熔爐理論。我們發(fā)現：領導是這樣煉成的。

熔爐：修圍墻奪權當組長
感悟：領導力的源頭是勇氣

　　當試圖尋找使羅紅的人生徹底發(fā)生改變的關鍵時刻時，我們無意中發(fā)現其早年的一件趣事。在這件事情中，羅紅第一次發(fā)現自己具有領導力，和杜魯門的故事相似，他發(fā)現領導力來源于勇氣。

　　20多年前上初二的時候，羅紅利用暑假出來勤工儉學，加入了為工廠修圍墻的隊伍。這個隊伍里有30多個孩子，很多都比羅紅大。干了一個星期后，羅紅覺得干不下去了：他發(fā)現大家都在磨洋工。羅紅很著急，他不想寶貴的暑假就這樣磨過去了。

　　一天中午，大家休息的時候，羅紅開口了：問大家一個問題，你們到這里來是干什么來了？大家覺得很奇怪---掙錢來了唄，這還用問！羅紅接著問組長：這樣干一個月可以拿到多少錢？組長說：30元。羅紅說：我可以讓你們每個月最少賺60元，但前提是你們讓我來當這個組長。羅紅指著現任組長說：他雖然是個好人，但他不能領導你們。我給你們一分鐘時間，然后我們舉手。

　　一分鐘過去了，羅紅說，現在舉手表決。他自己首先把手舉了起來。慢慢有三四個人舉了手，最后大部分人都舉了手。羅紅說：好！我今天還不是組長，從明天開始，你們要聽我的。 當天晚上回去，羅紅連夜擬訂了12條規(guī)章制度。第二天早上，很多人8點多過了上班時間才慢吞吞地來了。羅紅說：現在開始討論規(guī)章制度，我一條一條念，你們不同意的舉手。12條制度逐一過了，被貼在墻上。第一條就是按時上班。

　　第一個星期下來，就走了10個人——干活太累了，他們不能適應這12條制度給羅紅開除了。羅紅的父母和這些孩子的父母都是在一個廠里工作，甚至因此受到了壓力---怎么會這樣呢？但一個月下來之后，所有留下來的人都分到了120元錢，全廠轟動。

　　羅紅現在提起這件事還能記得當時提出要自己當組長時心里砰砰地跳。組里的孩子有的比他大五六歲，比他高大很多。他也不知道自己哪里來的那么大的勇氣。只是因為不想浪費時間，他需要證明自己。

　　這件事情之后，羅紅感覺自己和以前不一樣了。他發(fā)現自己成了班里最有影響力的人。甚至在轉學之后，不到10天，他準成為班里無形中的頭。

熔爐：滴淚裁員
感悟：愛你的員工

　　沃倫·本尼斯認為造就領導者的熔爐是各式各樣的：有時熔爐是催人向上甚至快樂的經歷，比如電子游戲專家杰基思利小學二年級時在朋友的生日聚會上表演令人眼花繚亂的魔術；有時熔爐是場悲劇，比如著名記者麥克·華萊士失去了他的大兒子；有時熔爐是嚴峻的挑戰(zhàn)，比如摩托羅拉副總裁伊麗莎白·阿爾特曼在日本索尼工廠遭遇到的文化沖擊。它既是一個機會，也是一個考驗。本尼斯說：不管這樣的磨煉是否恐懼難捱，每個人都把它作為人生的轉折點，能夠從此走上期盼已久的，或者命中注定的路。

　　許多人的生命中會不止一次碰到這種關鍵時刻，對于羅紅來講，1999年是很難很漫長的一年。好利來最初只是四川雅安街頭的一家小店，1992年羅紅說服妻子賣掉了成都的住房，籌集資金來到沒有任何根基的蘭州尋求更大的發(fā)展，200平米營業(yè)面積的前店后廠的模式改變了做蛋糕一貫給人的小作坊的印象，取得了巨大的成功。羅紅并不滿足，他又看中了東北的巨大市場。1994年進軍沈陽，很快獲得了成功。好利來逐漸成為東北三省一個家喻戶曉的品牌。

　　然而在1999年，好利來的經營陷入了低谷。原因是在東北地區(qū)當時流傳著一種迷信，說99是最大的數，在這一年不能過生日，否則災難就會降臨。誰知道災難卻首先降臨到了羅紅頭上，老百姓不過生日，好利來的蛋糕生意自然也一落千丈。如果不裁員，企業(yè)就支持不下去。

　　羅紅忍痛裁掉了800人，在會上，羅紅流淚了。他對員工們說，你們如果想到南方去就去吧，但是如果覺得好利來在你們的生命中很重要，我每個月發(fā)你們300元生活費，等我們把難關挺過去，你們再回來。這一年雖然經濟很緊張，但羅紅仍然堅持給返回家鄉(xiāng)的員工每月300元，給留在東北的在崗員工發(fā)75%的工資。讓他感動的是，第二年生意好了，800名員工回來了784個。

　　羅紅說，你怎樣愛你的員工，你的員工就會怎樣愛你的顧客。好利來1996年就在沈陽設立了培訓學校，學員進來，管吃管住，每個月還給200元零用錢。三個月下來公司在每個學員身上要花掉5,000元。學完之后，如果學員不愿意在好利來工作，還可以走。當初做這個決定的時候，公司高層都覺得這樣做很吃虧。但是羅紅說，如果學員學完了，并不認同企業(yè)的文化，那么他在企業(yè)里工作必定會造成不良的影響，這樣造成的損失其實比5,000元還要多。而最終實施后，絕大多數學員學完后都自愿留下了。

　　羅紅一直認為，企業(yè)家是員工最好的老師，擔負著樹立一個企業(yè)的價值觀，并把它灌輸給員工的任務。東北的冬天很冷，蛋糕掛在自行車上有時會被摔壞，顧客就會回來請求修補。一次，羅紅聽到前臺的員工和后臺的員工激烈地爭論。原因是為修補蛋糕到底應當收多少錢，前臺員工收少了，后臺員工不愿意，因為修補蛋糕幾乎等于重做。
　　羅紅考慮之后召集員工開了個會，討論修補蛋糕到底應當收多少錢。大家眾說紛紜，羅紅最后站起來說：我認為，應該不收錢。大伙一下都愣住了。羅紅說：如果是你的生日，你會把蛋糕很輕易地摔壞嗎？顧客摔壞了蛋糕，本身就已經很難過，再付出額外的錢，一定會更難過。我們免費為他修補，修補的是蛋糕嗎？我們修補的是一個心��！下面一下就沒有聲音了，過了一會，爆發(fā)出一陣掌聲。

　　羅紅說，首先要愛員工，其次要用這種溝通方式培養(yǎng)他們的愛心。如果只是簡單地下一個行政命令，說修補蛋糕免費，那么后臺的員工肯定覺得你不尊重他。而從那時起，為顧客免費修補蛋糕已經成了好利來一條不成文的規(guī)定。

熔爐：推倒新建成的工廠
感悟：做事必對，初做如此，永遠如此

　　管理大師杜拉克說，首先是做正確的事情，其次才是把事情做對。羅紅也很在意要做正確的事，他總是把這句話記在心里：做事必對，初做如此，永遠如此---如果一開始做了正確的事，就一直要堅持下去。

　　2001年南京冠生園月餅陳餡事件發(fā)生，整個烘焙行業(yè)陷入信任危機。

　　羅紅這樣回憶當時的情景：工廠的廠長打電話來：好多廠家都紛紛減產，我們怎么辦？羅紅一聽，當時在電話里說，開足馬力，人可以換，機器不能停。能生產多少就生產多少！

　　第三天，羅紅開著越野車到外地攝影去了。

　　果然，好利來的月餅在全國當時的200多個門店離中秋節(jié)還有一個星期就全部售完，以1.1億銷售額一躍登上全國月餅行業(yè)第三的位置。

　　行業(yè)里面的人都說羅紅膽子大，其實只有羅紅自己心里明白，自己的機會終于來了。因為自己多年來的辛苦和對產品品質的嚴格要求已經為這次飛躍打好了基礎。

　　沈陽的現代化月餅工廠羅紅其實建了兩次，第一次建好之后又推倒了：2000年，羅紅投資4,000萬建立起了月餅工廠，建成之后他請國家技術監(jiān)督局等單位的人來參觀。他們參觀完了說，真好！還沒有見過那家糕點廠生產車間地上沒有水、油，干干凈凈，跟你的連鎖店一樣。羅紅說，很遺憾，這間工廠馬上要被推倒重建了。大家都很驚奇，為什么？羅紅說，經過我們自己的檢測，產品還不能達到很高的標準，還存在一些問題。

　　當羅紅發(fā)現產品還不能達到很高標準時候，感到很困惑：我這樣重視衛(wèi)生環(huán)節(jié)，怎么還會有問題呢？他開始找專家，專家仔細分析了生產流程，最后確定問題出在空氣上---進入車間的空氣沒有經過過濾。專家設計了新的方案，引進日本的空氣凈化器。有人說，把工廠改建一下不就行了嗎？羅紅說，我也問過專家可不可以改，他們說，只有推倒重建才能百分之百的合格。這樣羅紅堅決推倒了新建的工廠，再次投資6000萬元建起了新工廠。他說，第一次建工廠是犯了經驗主義的錯誤，花了昂貴的學費。但是最終換來了高標準的產品，還是值得的。

　　羅紅認為，自己雖然從事的是一份甜蜜的事業(yè)，但同時也是一份危險的事業(yè)。食品行業(yè)是一個高風險的行業(yè)，關系著人們的健康安全，不容許一次出錯。從蘭州創(chuàng)業(yè)開始，員工們就知道總裁最重視什么---衛(wèi)生。那時候羅紅如果不是在前臺招呼顧客，就一定是在后臺擦地、抹桌子。羅紅的店里永遠是窗明幾凈。他一開始就有很強的衛(wèi)生意識，他認為這是正確的事，并在以后一直堅持這一點不放松。后來培訓員工的時候，頭一個星期羅紅要求他們每天洗澡、換衣服，還要洗很多次手，并且讓他們在顯微鏡下看不洗手的情況下手上的細菌，這些都是為了強化他們的衛(wèi)生意識。

　　羅紅第一次涉足月餅是在1993年，當時做的月餅由于過于高檔沒有被市場接受。中秋節(jié)過后還剩12萬元月餅沒有賣掉。有人認為可以把月餅打碎作成糕點，由于還沒過保質期，這樣做也無可厚非。但羅紅認為這樣顯然不能有很高的產品質量。為了讓員工樹立一個很強的質量意識，他決定：把12萬元月餅都倒進黃河喂魚。月餅整整裝滿了三卡車，很多市民都駐足觀看�，F在談起這件事，羅紅笑言自己當時還沒有那么強的環(huán)保意識，不該丟進黃河。但是那次行動還是給員工上了一堂很深刻的質量意識課。

　　所以當2001年月餅行業(yè)遭受到信任危機時，羅紅感覺到行業(yè)的問題被揭露，實際上是對正規(guī)企業(yè)的支持，好利來多年來在顧客心目中樹立的信譽應該到了收到回報的時候了。一些企業(yè)退出了這塊市場，好利來正應當逆勢而上，占領這個市場。

　　同樣是因為重視信譽和食品安全的原因，好利來的擴張堅持一個原則，不開加盟店，所有門店都由總部直接控制。羅紅對此的解釋是：如果開加盟店，對方出場地、資金，好利來出技術和人，好利來的擴張速度要比現在快得多。但加盟店質量很難控制，不同的加盟者有不同的價值觀，很容易產生分歧。所以羅紅寧肯犧牲擴張速度。2001年，羅紅感覺人才的培養(yǎng)跟不上擴張速度了，他寧愿把擴張的腳步停下來，花大力氣培養(yǎng)人才。一直到2004年，好利來擴張的速度又加快了。

　　2002年，羅紅又投資1.5個億在北京建立了大型月餅生產廠，當同行聽說光消毒程序就有8道時，都覺得不可思議。當他們參觀完工廠后，烘焙行業(yè)協會的秘書長說了一句話：你把整個行業(yè)的門檻提高了。

熔爐：遇險泥石流
感悟：無限風光在險峰

　　2000年，羅紅和幾個朋友去珠峰攝影，回來的路上遭遇到了泥石流。只有兩個選擇：要么退回去，那就不知道要耽擱多少日子；要么沖過去。他們最后決定沖過去，讓一個人駕駛著一輛空車在前面開道，其他人和器材都在后面一輛車上。羅紅因為走山路的駕駛技術很好，擔當了在前面引路的重任，當時泥石流都漫過大半個車輪了。最后他們終于沖了出來。羅紅現在談起這份經歷，還覺得非常驚險。

　　有人問羅紅：你怕嗎？他說：怎么不怕呢。但是，無限風光在險峰啊！

　　中歐國際工商學院執(zhí)行院長劉吉提出企業(yè)家應當敢冒險，有膽量---也就是要膽商，他認為MBA教育應當注意培養(yǎng)這種能力。羅紅覺得有點驚奇：勇氣是可以培養(yǎng)出來的嗎？我覺得是天生的。比如我的兩個兒子，大兒子和我一樣，膽子很大；小兒子就和他媽媽一樣，膽子比較小。然而當我們觀察羅紅，分明看到他的很多做法都在鍛煉自己的勇氣，美國Fast Company雜志在一期《尋找勇氣》的專題中開篇說：勇氣就像肌肉，越鍛煉越強壯。

　　攝影是羅紅的最愛，而且他常去一些常人視為畏途的地方，比如珠峰、阿里等。他七次進入非洲攝影。只要一進入非洲，羅紅就非常興奮。每天五點半準時起來，晚上整理好資料12點鐘才能睡。好利來的幾位副總，也跟著羅紅去了兩次非洲攝影，第三次就有一半人不愿意去了，到第四次，就再也沒有人愿意去了---實在是太累了。甚至連最強壯的黑人司機都被累趴下了。

　　很多總裁都被淹沒在日常事物中很難有空閑的時間，羅紅卻有很多的時間去攝影。他把這看成是授權給下屬、鍛煉他們的好機會。

　　羅紅認為總裁真正需要做的事就是發(fā)現人才，培養(yǎng)人才，他說，真正的人才可能就是很另類的，培養(yǎng)他們有時是要交學費的。

在蘭州的時候，好利來的幾位副總認為一種冰水很好賣，非常想上這個產品。羅紅認為好利來不應當涉足這個領域，但副總們都很想做，羅紅也就放手讓他們做，最后果然失敗了。但羅紅也并沒有責備他們。他說培養(yǎng)一個員工都要花費5,000元，何況培養(yǎng)一個管理人員呢！信任自己很容易，但相信別人很難，但是不敢相信別人又如何能把事情做大呢？

　　羅紅另外一個愛好是馬術，他現在經常騎馬跳障礙---這其實也是一項危險的運動。羅紅說，現在好利來發(fā)展得越來越大了，自己不能再像以前那樣在一線帶兵沖鋒了，只有在馬背上，才能體會到那種初創(chuàng)階段的拼搏精神，這種激情是他不愿放棄的。

　　管理學認為每個人心理上都有一個自己認為穩(wěn)定并有控制感的舒適區(qū)域。從某種程度上，舒適區(qū)域是每個人的套子，妨礙他們走出來尋求突破和進步，走出舒適區(qū)域實際上就是一種冒險。而當觀察羅紅時，我們發(fā)現他始終保持著不斷進取，勇于接受挑戰(zhàn)的激情，可以說，他的舒適區(qū)域就在熔爐中，他的領導力在這個熔爐中鍛造成長。