根據(jù)地一般是指軍事指揮的中心地。在近代[ 咨詢熱線：4008856638 QQ：1176025794]中國革命中，八一南昌起義勝利后，部隊(duì)沒有根據(jù)地，只能是不停地轉(zhuǎn)移撤退。毛澤東秋收暴動成功后，在井岡山建立了紅色革命根據(jù)地，走出了以農(nóng)村包圍城市的正確革命道路。根據(jù)地要成為部隊(duì)的指揮中心地，就必須有牢固的群眾基礎(chǔ)，得到群眾的擁護(hù)和支持，部隊(duì)才能駐扎下來，才能出去打仗。從連鎖經(jīng)營的企業(yè)營銷角度來說，企業(yè)的指揮中心城市就是樣板市場，也就是企業(yè)的根據(jù)地。但現(xiàn)實(shí)中許多連鎖經(jīng)營企業(yè)一心想著連鎖天下，而對根據(jù)地的作用缺乏足夠的認(rèn)識，對根據(jù)地的建設(shè)也就不予重視，因此也導(dǎo)致許多連鎖企業(yè)欲速則不達(dá)，做不大做不好成為努力之后的結(jié)局。

　　企業(yè)根據(jù)地的作用

　　企業(yè)根據(jù)地可以理解為企業(yè)在某地營銷網(wǎng)絡(luò)密集型布局，成片區(qū)進(jìn)行經(jīng)營管理，使其產(chǎn)生“對內(nèi)降低經(jīng)營管理成本”和“對外呈病毒式發(fā)展”的巨大作用。在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)密集的城市或地區(qū)，企業(yè)的人力資源、交通物流、廣告宣傳、日常管理平均成本是很低的，而對于網(wǎng)絡(luò)零散的區(qū)域則無疑增加了各方面的成本，甚至出現(xiàn)入不敷出的尷尬。同時(shí)，在網(wǎng)絡(luò)密集的區(qū)域市場，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知度很高，容易形成強(qiáng)大的影響力<包括對周邊市場的影響>。如杭州的“九鼎裝飾”和福州的“衣時(shí)代網(wǎng)”，前者在浙江省內(nèi)的分公司就多達(dá)60余家，早期就做到“沒有不知道九鼎裝飾的浙江人”，而在全國各地的浙江人又把“九鼎裝飾”的口碑帶到各地，短短幾年就使其成為中國家裝行業(yè)中的知名品牌;后者是一家中年女裝折扣連鎖企業(yè)，其總部所在的福州市區(qū)就開了30多家連鎖店，使得在福州中年女性大多認(rèn)識“衣時(shí)代網(wǎng)”這個(gè)品牌，消費(fèi)者的口碑傳播使各地加盟者蜂擁而至，該企業(yè)并不接受非目標(biāo)地區(qū)的商家加盟。這兩家企業(yè)都在根據(jù)地摸索出各自的管理模式，并以根據(jù)地模式在各地快速復(fù)制區(qū)域市場。

　　企業(yè)根據(jù)地的創(chuàng)建

　　企業(yè)根據(jù)地和軍事根據(jù)地一樣，可以根據(jù)需要建立多個(gè)根據(jù)地，也就是如今一些企業(yè)所進(jìn)行的大區(qū)域和小區(qū)域劃分，不同的是許多企業(yè)的區(qū)域劃分只徒有虛名，它并沒有形成該區(qū)域真正意義上的根據(jù)地，也就是沒有形成相應(yīng)的密集型網(wǎng)絡(luò)。

　　軍事根據(jù)地賴以生存的是群眾基礎(chǔ)，失去這一基礎(chǔ)部隊(duì)就會危機(jī)四伏。企業(yè)根據(jù)地依賴的是加盟商和消費(fèi)者的支持，如果得不到加盟商和消費(fèi)者的認(rèn)可，其負(fù)面影響將是不可收拾的。網(wǎng)絡(luò)的密集程度該如何把握?筆者認(rèn)為應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)和市場需求來確定的，以網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍不形成死角即可。

　　許多企業(yè)一味追求網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，把不成熟的模式瘋狂復(fù)制，表明上看其來企業(yè)發(fā)展很快，往往在不經(jīng)意間就夭折了。因而開展網(wǎng)絡(luò)的密集型布局要有相應(yīng)的其前提條件，那就是要有成熟的單店可復(fù)制模式，這一模式還要同時(shí)具備五個(gè)條件，即實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者廣泛認(rèn)可、加盟商容易操作、加盟商風(fēng)險(xiǎn)很低、企業(yè)能進(jìn)行有效管理、加盟商容易從中贏利。有了這一個(gè)可復(fù)制的模式后，不要急于撒大網(wǎng)亂布局，而是在就地或就近復(fù)制多個(gè)單店，形成第一個(gè)網(wǎng)絡(luò)密集型市場，這就是一個(gè)根據(jù)地的形成。

　　企業(yè)根據(jù)地的管理

　　當(dāng)企業(yè)根據(jù)地建立后，雖然管理成本可以大幅下降，但管理多家門店和管理單一門店還是有很大區(qū)別的，總部與加盟商之間絕不是簡單的供貨與收款的關(guān)系，還包括了品牌形象的展示、貨品的供應(yīng)與回收、貨款的結(jié)算與回收、政策的傳達(dá)與日常走訪、促銷方案的提供、促銷廣告的安排、加盟商及其員工的培訓(xùn)、普遍問題與個(gè)別問題的處理等。

　　不少企業(yè)對加盟商的管理表面上看來制定齊全，其中對加盟商采取命令式的管理居多。管理加盟商的方式可以多種多樣，筆者在此不予贅述，但有三個(gè)“不能”是必須做到的：一是不能讓加盟商為總部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不少企業(yè)發(fā)展加盟商時(shí)就設(shè)置一些對加盟商不利的門檻，加盟商即便能賺錢也得承擔(dān)著很大的風(fēng)險(xiǎn)，這種做法使得營銷網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性很差，總部最終得不償失;二是不能把加盟商當(dāng)外人，不少企業(yè)在直營店和加盟店之間有著嚴(yán)格的區(qū)分，實(shí)行“一企兩制”，直營店條件明顯優(yōu)于加盟店，使得加盟店對總部有了抵觸情緒;三是渠道不能用來圈錢，太多的企業(yè)搞連鎖經(jīng)營的目的是收取加盟費(fèi)和出賣樣品，把“短期內(nèi)就能圈來一筆錢”看成是連鎖成功的標(biāo)志，當(dāng)加盟商不能賺錢時(shí)，這種網(wǎng)絡(luò)無疑是短命的。所以，總部站在加盟商的立場考慮問題，幫助加盟商獲得成功，也是鞏固根據(jù)地的重要工作。

　　從密集型網(wǎng)絡(luò)的布局成功到管理的正常化，這個(gè)過程有許多細(xì)節(jié)問題需要時(shí)間，讓問題暴露并加以解決，整個(gè)區(qū)域管理正�；�后就形成以個(gè)可復(fù)制的區(qū)域模式，這時(shí)才可以考慮對外拓展市場，去創(chuàng)建另一個(gè)或多個(gè)根據(jù)地。

　　我很贊同“影響一個(gè)人很難，而影響成千上萬人卻很容易”的說法，我們時(shí)�？梢砸姷娇谌魬液拥厣�意人，甚至一些擺攤小商販的一張嘴都讓人自愧不如，只要走近他們的人，十有八九會被洗腦而成為他們的客戶，盡管他們做生意的成交率很高，但這類人的生意卻永遠(yuǎn)做不大，原因就在于他們只是影響了個(gè)別人。許多人也把企業(yè)當(dāng)作生意來做，找?guī)讉�(gè)能說會道的推銷員四處游說，但總難免落得難有起色的下場。相比之下，企業(yè)建立根據(jù)地有助于快速擴(kuò)張是顯而易見的。

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