在1980年代，可口可樂公司處在一個(gè)失去發(fā)展空間的悲觀情景當(dāng)中：它以35％的市場(chǎng)份額控制著軟飲料市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)份額幾乎是市場(chǎng)和管制的最高點(diǎn)；另一方面，更年輕、更充滿活力的百事可樂展開積極的進(jìn)攻，可口可樂似乎只能采取防守的心態(tài)，最多是為一、兩個(gè)百分點(diǎn)展開慘烈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　盡管可口可樂的主管、員工很有才干、工作努力，甚至士氣也很好，但是，從根本上講他們是悲觀，他們看不到如何逃出這句話所描繪的宿命：在頂峰上唯一可能的路徑就是往下。

　　郭思達(dá)（Roberto Goizueta）在接任可口可樂CEO后，他在高層主管會(huì)議上提出了這樣的一系列問題：

　　“世界上44億人口每人每天消耗的液體飲料平均是多少？”
　　答案是：“64盎司�！保�1盎司約為31克）
　　“那么，每人每天消費(fèi)的可口可樂又是多少呢？”
　　“不足2盎司�！�
　　“那么，在人們的肚子里，我們市場(chǎng)份額是多少？”郭思達(dá)最后問。

　　通過這些問題，郭思達(dá)給所有人帶來了觀念的革新。這樣，人們關(guān)注的核心問題不再是可口可樂在美國(guó)可樂市場(chǎng)的占有率，也不再是全球軟飲料的市場(chǎng)占有率，而變成了在世界上每個(gè)人要消費(fèi)的液體飲料市場(chǎng)的占有率。

　　這個(gè)問題的答案是，可口可樂的市場(chǎng)份額少到可以忽略不計(jì)。

　　“郭思達(dá)引導(dǎo)可口可樂的主管們看到：他們的敵人不是百事可樂，而是咖啡，是牛奶，是茶，他們的敵人是水。”管理學(xué)者、《執(zhí)行》作者拉姆•查蘭這樣分析說，“郭思達(dá)把可口可樂的市場(chǎng)重新定位了，而這一市場(chǎng)的巨大空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出任何人的想象。”可口可樂被無可限量的前景喚醒。