“6σ，一種突破提升式的企業(yè)戰(zhàn)略，是GE所曾實(shí)行過的企業(yè)運(yùn)動中最重要的一個。它是未來GE領(lǐng)導(dǎo)核心的基因成份�！薄�—GE的前任總裁兼CEO Jack Welch。

在與“狼”共舞的21世紀(jì)的中國，企業(yè)面臨的壓力前所未有，企業(yè)之間的競爭不再僅僅是產(chǎn)品的競爭，更需要有魅力的品牌、一流的服務(wù)和靈活的市場運(yùn)作。此時，中國企業(yè)需要的是一整套標(biāo)本兼治的，科學(xué)的，完整的，操作性強(qiáng)的，以數(shù)據(jù)為決策基礎(chǔ)的，已被證明有效的管理體系和管理文化。而6σ管理法則和管理方法正是一套倍受推崇的，為國際商業(yè)視為管理法寶的，以質(zhì)量管理為主線的，并以巨大的經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)踐所證明行之有效的管理體系。

一、 6σ管理的起源與本質(zhì)

1．6σ的起源

在二十世紀(jì)七十年代，MOTOROLA面對日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席Bob Galvin決定改善產(chǎn)品質(zhì)量，來迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。1987年，MOTOROLA建立了“6σ”的概念，基于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的原理，“6σ”代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點(diǎn)”的要求�！�6σ”計(jì)劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意的要求。1989年，MOTOROLA就成功獲得“MOTOROLA Baldnige National Quality Award ”的質(zhì)量獎項(xiàng)。

6σ管理法自MOTOROLA創(chuàng)立以來，并經(jīng)通用電氣（GE）等企業(yè)的成功實(shí)踐和創(chuàng)新，已形成為現(xiàn)代質(zhì)量管理理論實(shí)踐體系。GE由領(lǐng)袖Jack Welch帶頭領(lǐng)軍，花費(fèi)了六億美金導(dǎo)入6σ創(chuàng)新，1996年正式全面實(shí)施，從1997年開始，銷售業(yè)績和利潤每年一直都以兩位數(shù)百分比快速增長。例如，1999年總收入1116億美元，利潤為107億美元，分別比1998年增長11%和15%，而如此令人矚目的驕人業(yè)績背后的支撐點(diǎn)來自于GE的企業(yè)戰(zhàn)略之一6σ。

6σ管理法總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)，吸納了客戶滿意理論、變革管理、供應(yīng)鏈管理等現(xiàn)代管理理論和方法，使質(zhì)量成為企業(yè)追求卓越的根本途徑，形成企業(yè)質(zhì)量競爭力的核心內(nèi)容。歐美許多先進(jìn)國家的知名企業(yè)如GE，MOTOROLA，Dell，HP，Texas Instrument (TI)，Siemens，Sony，Toshiba，CitiBank等等，在1990年初期就已先后加入6σ的行列。

“6σ”讀作“6西格碼”，也稱為6個標(biāo)準(zhǔn)差，是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，科學(xué)的、系統(tǒng)的、追求幾乎完美無瑕的企業(yè)質(zhì)量管理方法。“6σ”以提升品質(zhì)為主線，以客戶需求為中心，利用對事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析，改進(jìn)提升組織的業(yè)務(wù)流程能力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。σ值越高，工作方法及流程的缺陷越少。在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時，用“s”測量缺陷率。

我們可以舉個詳細(xì)的例子來看看不同σ值之間的差別。也就是說，當(dāng)企業(yè)提升一個σ值時，其效果將是十分顯著的。

4σ水平（6210ppm）
6σ水平（3.4ppm）

每小時
2萬件郵件送錯
每小時
有7件郵件送錯

每天
15分鐘供水不安全
每7個月
有1次供水不安全

每周
5000個不正確的手術(shù)
每周
1.7個不正確的手術(shù)

每月
7小時停電
每34 年
有1小時停電

每年
20萬次錯誤處方
每年
68次錯誤處方

表：4σ與6σ效果之對比

2．6σ的定義

關(guān)于6σ管理，目前沒有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關(guān)于6σ的定義：

管理專家Ronald Snee先生將6σ管理定義為：“尋求同時增加客戶滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑�！�

6σ管理專家Tom Pyzdek：“6σ管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6σ主要不是技術(shù)項(xiàng)目，而是管理項(xiàng)目。”

我們可以把6σ管理定義為：“一種提升客戶忠誠度并持續(xù)降低經(jīng)營成本的綜合管理體系、發(fā)展戰(zhàn)略和管理方法，并借助于統(tǒng)計(jì)、IT、流程等技術(shù)與工具來實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略�！�

3．6σ與全面質(zhì)量管理（TQM）及ISO9000之對比

6σ與全面質(zhì)量管理（TQM）既有一些共同點(diǎn)，又有很多不同之處，這兩者的具體比較如下表所示：

6σ
TQM

企業(yè)和客戶利益
企業(yè)利益

領(lǐng)導(dǎo)層的參與
領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)

清晰且具挑戰(zhàn)的目標(biāo)
追求全面

關(guān)注經(jīng)濟(jì)
關(guān)注技術(shù)

跨職能流程管理
職能部門管理

瞄準(zhǔn)核心流程
聚焦產(chǎn)品質(zhì)量

綠帶、黑帶和黑帶主管
全員

表：6σ與TQM之對比

在一次“6σ成果展示論壇”上，質(zhì)量領(lǐng)域的專家一致認(rèn)為，6σ管理是全面質(zhì)量管理的繼承和發(fā)展，6σ與ISO9000之間沒有截然的鴻溝。關(guān)于6σ管理和全面質(zhì)量管理及ISO9000的關(guān)系，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1）6σ管理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的TQM。企業(yè)決策者的職責(zé)，在于確立公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，并推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)通過有效的持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)取得效益、獲得長期成功的發(fā)展。因此，扎實(shí)有效地推進(jìn)6σ管理，領(lǐng)導(dǎo)者就需要象Jack Welch那樣瘋狂參與、莊嚴(yán)承諾。

2）6σ管理是財(cái)務(wù)驅(qū)動的TQM。6σ管理的核心特征是：高客戶滿意度和低資源成本即“經(jīng)濟(jì)性”。6σ管理強(qiáng)調(diào)從整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是著眼單個的產(chǎn)品、服務(wù)或流程的質(zhì)量，并且要將注意力同時集中在客戶和企業(yè)兩方面，最終應(yīng)該體現(xiàn)在財(cái)務(wù)結(jié)果上。6σ管理的目的在于降低風(fēng)險(xiǎn)，而非僅僅降低缺陷。所謂降低風(fēng)險(xiǎn)，一方面是指降低客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面是指降低產(chǎn)品或服務(wù)提供者即企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，包括在質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵因素等方面所表現(xiàn)的財(cái)務(wù)業(yè)績。

3）6σ管理是客戶參與的TQM。在6σ管理中，以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)是根本宗旨。6σ管理業(yè)績的測量從客戶開始，來確定6σ管理的項(xiàng)目，因此，6σ管理的改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以對客戶滿意和流程增值所產(chǎn)生的影響來定義的。我們所在的企業(yè)或機(jī)構(gòu)往往有著諸多領(lǐng)域迫切需要得到改進(jìn)，然而我們所擁有資源的有限性又決定了我們必須分清主次，將重點(diǎn)放在那些客戶最關(guān)心、對企業(yè)或機(jī)構(gòu)影響最大的方面，也就是“客戶質(zhì)量關(guān)鍵特性”。它提醒我們在尋找質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會的時候，不能只從自身出發(fā)，專注于企業(yè)內(nèi)部而忽略外部的客戶，而應(yīng)該將客戶的需求始終伴隨著項(xiàng)目開展的全過程。

4）6σ是“后ISO9000”的突破改進(jìn)。ISO9000質(zhì)量管理體系的八項(xiàng)基本原則，都可以而且應(yīng)該在6σ中得到體現(xiàn)。作為合格評定的ISO9001標(biāo)準(zhǔn)，其目的與6σ管理的目標(biāo)顯然不同。6σ管理是一種長期的經(jīng)營管理戰(zhàn)略，通過運(yùn)用一整套質(zhì)量管理的思想、體系、方法和手段，進(jìn)行有效的、系統(tǒng)的“測量、分析和改進(jìn)”，而且更強(qiáng)調(diào)突破性改進(jìn)。

5）6σ是落實(shí)ISO9004的具體途徑。作為指導(dǎo)組織實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的ISO9004標(biāo)準(zhǔn)，其中包含了很多與6σ管理相同的要素。6σ為落實(shí)和實(shí)施ISO9004提供了有效的途徑和具體的方法。

6）6σ強(qiáng)調(diào)的是波動。而TQM所關(guān)注的是均值，但均值往往掩蓋了波動，掩蓋了質(zhì)量方面的真正問題。6σ的核心是通過運(yùn)用系統(tǒng)措施尋找降低和控制波動的方法，從而開拓了質(zhì)量管理的空間和領(lǐng)域，使質(zhì)量管理邁進(jìn)了新的歷史階段。

二、6σ管理的特點(diǎn)與價(jià)值

1．6σ的特點(diǎn)

1）6σ管理首先是一種目標(biāo)管理。它把客戶的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3個σ開始，然后是4個、5個，最終達(dá)到6σ。在每個過程中，都強(qiáng)調(diào)定義、測量、分析、改進(jìn)和控制，企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道里良性循環(huán)前進(jìn)。

2）真正“以客戶為中心”。盡管全面質(zhì)量管理也十分強(qiáng)調(diào)以客戶為中心（或關(guān)注焦點(diǎn)），但是TQM在理解客戶方面相對較少；在6σ中，以“客戶為中心”最為重要。舉例來說，對6σ業(yè)績的測量從客戶開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、客戶）模型分析，來確定6σ 項(xiàng)目。因此，6σ改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以對客戶滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6σ管理比TQM更加真正關(guān)注客戶。

3）6σ管理是一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的綜合管理。6σ本身就是一種測量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具。小到單一產(chǎn)品和服務(wù)可以衡量，中到一個部門、一個項(xiàng)目，大到一個企業(yè)都可以計(jì)量。6σ把“以數(shù)據(jù)和事實(shí)為管理依據(jù)”的概念提升到一個新的、更有力的水平。6σ原理從分辨什么指標(biāo)對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。6σ強(qiáng)調(diào)對數(shù)據(jù)的收集、分析。中國的企業(yè)家一向很注重感性的認(rèn)識，對實(shí)體的理解比較深入，而缺少理性的關(guān)注，所以在管理的時候更要注重量化。但是服務(wù)態(tài)度怎么測量呢？這就要把不可測量的東西轉(zhuǎn)化成可測量的東西。具體來說，6σ?guī)椭�管理者回答兩個重要問題：我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？我們?nèi)绾卫�用這些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？

4）對企業(yè)流程的強(qiáng)烈關(guān)注。無論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、業(yè)績的測量、效率和客戶滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，6σ都把流程視為成功的關(guān)鍵載體。在6σ管理體系里，關(guān)注流程的內(nèi)容一般分為兩個部分。一部分叫流程的提高，第二個叫流程的設(shè)計(jì)、再設(shè)計(jì)。前者比較通俗易懂，而后者通常是指IT行業(yè)編寫程序或者是新產(chǎn)品的研發(fā)，根據(jù)客戶的需求及時調(diào)整產(chǎn)品。

5）6σ管理是一種文化管理。在很多企業(yè)里，人們有時不知所措，不知道自己的目標(biāo)。而通過實(shí)施6σ，每個人知道自己應(yīng)該做成什么，應(yīng)該怎么做。因此，組織文化的變革是6σ管理重要的組成部分。

6）6σ管理是一種主動改進(jìn)型管理。掌握了6σ，就好像找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。實(shí)施了6σ管理的企業(yè)會突然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中存在的缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的角角落落。這時候，企業(yè)中各個層次的職員都會主動地尋求消除缺陷、解決問題的方法，他們會不斷地提問：現(xiàn)在是幾個σ？問題在哪里？能做到什么？提高了嗎？從而形成了一種持續(xù)改進(jìn)的氛圍。

7）預(yù)防性管理。預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后作出反應(yīng)。在6σ管理中，預(yù)防性的管理體現(xiàn)在：制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢問做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。6σ綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動的管理習(xí)慣。

8）系統(tǒng)性管理。與其它管理策略或方法不同的是，6σ系統(tǒng)是一個連續(xù)性的提高循環(huán)圈。6σ運(yùn)用一套完整的方法論對企業(yè)的每一個流程環(huán)節(jié)，運(yùn)作方式，以至于企業(yè)文化進(jìn)行改進(jìn)與控制。整個實(shí)施系統(tǒng)的展開，不是孤立的，不是只應(yīng)用于某些人或某些環(huán)節(jié)。在企業(yè)大的6σ實(shí)施目標(biāo)之下，分解出下一層的項(xiàng)目，下端目標(biāo)相互聯(lián)系，共同致力于總目標(biāo)。

9）6σ重視的是流通合格率。6σ管理對根據(jù)客戶需求確定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)計(jì)算流通合格率，真實(shí)反映了流程績效，揭露了流程中嚴(yán)重的質(zhì)量損失的環(huán)節(jié)，倡導(dǎo)“第一次就把事情做好”，降低劣質(zhì)成本，改善和提高管理效率。

10）6σ關(guān)注的是從供應(yīng)商到客戶的“流程圖”。從供方、輸入、過程、輸出到客戶形成的流程圖，是6σ項(xiàng)目界定階段的分析路線，它始終關(guān)注客戶的需求，并不斷向前傳遞，使我們在6σ管理中能識別流程角色、界定項(xiàng)目范圍、全面了解流程、明確改進(jìn)方向。

2．6σ的價(jià)值

1）提高客戶滿意度。在任何時候，客戶滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發(fā)展。組織要取悅于它的客戶，可能需要很大的投入。換句話說，對客戶有益的不一定會對組織有益。6σ則強(qiáng)調(diào)從整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品、服務(wù)或流程的質(zhì)量，將注意力同時集中在客戶和企業(yè)兩方面。

2）降低資源成本和風(fēng)險(xiǎn)。6σ中蘊(yùn)含了這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風(fēng)險(xiǎn)，但不是所有風(fēng)險(xiǎn)都可以以缺陷的形式表示。6σ的目的在于降低風(fēng)險(xiǎn)，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險(xiǎn)。換言之，應(yīng)用6σ來降低風(fēng)險(xiǎn)意味著所有方面業(yè)績的提高，如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵因素。由于6σ的介入將使企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程中的低效率點(diǎn)，利用6σ所含帶的方法論和工具，降低成本，提高效益，獲得經(jīng)濟(jì)效益。

3）從根本上提高產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)，建立品牌，提高客戶滿意度及忠誠度。從長期利益來講，6σ將會成為企業(yè)不斷追求最高品質(zhì)的巨大動力；而且，6σ堅(jiān)持“以客戶為中心”的運(yùn)作原則，這對于提升客戶忠誠度和客戶滿意度尤為重要。

4）培育優(yōu)秀企業(yè)文化。雖然6σ是以達(dá)到完美質(zhì)量為目標(biāo)，但不要僅僅把它理解為只是一個提高和控制產(chǎn)品質(zhì)量的系統(tǒng)。6σ的優(yōu)越之處在于從流程中改進(jìn)和保證質(zhì)量，而不是從結(jié)果（產(chǎn)品）中檢驗(yàn)控制質(zhì)量。在6σ的推行過程中，企業(yè)不同層次的職員會逐漸形成一種互相協(xié)作來持續(xù)降低缺陷的文化。

三、6σ管理的實(shí)施過程簡析

1．6σ推進(jìn)團(tuán)隊(duì)角色分配

6σ最初作為一種管理方法，產(chǎn)生于MOTOROLA公司的管理實(shí)踐，但是GE的神話鑄就了它的顯赫名聲。這兩家公司對6σ有著不同的詮釋，但兩家公司對6σ本質(zhì)的認(rèn)識是一致的。GE認(rèn)為客戶、流程和員工是“6σ”質(zhì)量管理的基本要素。他們做的每件事情都是為了保證基于這三者之上的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。

客戶是一切工作的中心，他們決定品質(zhì)；流程指為了滿足客戶的需要，在生產(chǎn)的進(jìn)程中時刻與外界進(jìn)行比對交流，此時由外而內(nèi)的意識尤為重要；員工是這一方法得以實(shí)施的“戰(zhàn)士階層”。

GE在“6σ”計(jì)劃實(shí)施的過程中，將參與人員分為4類（倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶與綠帶，見圖示），以明確他們的責(zé)任并進(jìn)行與之相適應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。在具體項(xiàng)目實(shí)施的時候，可能會增加兩個角色：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他們所處的角色不同。

1）執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（Executives）

6σ管理是由組織最高管理者推動的，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)在6σ管理的職責(zé)為：建立組織的6σ管理愿景；確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績的測量系統(tǒng)；確定組織的經(jīng)營重點(diǎn)；在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用6σ管理方法與工具的環(huán)境。

2）倡導(dǎo)者(Champion)

6σ管理倡導(dǎo)者是實(shí)施6σ的組織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)責(zé)σ的部署實(shí)施和全部支援工作，負(fù)責(zé)確定或選擇6σ項(xiàng)目，跟蹤或監(jiān)督6σ的進(jìn)展。具體來說，他們的職責(zé)為：負(fù)責(zé)6σ管理在組織中的部署；構(gòu)建6σ管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定6σ項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)項(xiàng)目、建立報(bào)告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等；向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告6σ管理的進(jìn)展；負(fù)責(zé)6σ管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。

3）黑帶大師（MBB-Master Black Belt）

又稱為黑帶主管。一般來說，他們是6σ管理的專家，6σ實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供6σ管理咨詢，為黑帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)與技術(shù)支持；協(xié)助倡導(dǎo)者選擇項(xiàng)目，制定實(shí)施計(jì)劃和時間框架表，向黑帶提供6σ高級技術(shù)工具的支援，負(fù)責(zé)動員、協(xié)調(diào)、和溝通。他們擔(dān)負(fù)的職責(zé)有：對6σ管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)，并將他們傳遞到組織中來；培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法；為黑帶和綠帶的6σ項(xiàng)目提供指導(dǎo)；協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的6σ項(xiàng)目；協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理6σ項(xiàng)目。

4）黑帶（BB- Black Belt）

6σ黑帶是6σ管理中的關(guān)鍵角色。黑帶來自企業(yè)的各個部門，經(jīng)過6σ革新流程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6σ革新過程，負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)項(xiàng)目，并對綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理工作背景。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項(xiàng)目，成本節(jié)約約1百萬。在任職期間需完成一定數(shù)量的6σ項(xiàng)目并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。他們擔(dān)負(fù)的職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)6σ項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)施并完成6σ項(xiàng)目；向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)；識別流程改進(jìn)機(jī)會并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)；向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)6σ管理理念，建立對6σ管理的共識；向倡導(dǎo)者和管理層報(bào)告6σ項(xiàng)目的進(jìn)展；將通過項(xiàng)目實(shí)施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；為綠帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)。

5）綠帶（GB-Green Belt）

6σ綠帶是組織中經(jīng)過6σ管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成6σ項(xiàng)目的人員。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的6σ項(xiàng)目。一般情況下，不同角色的人員比例是這樣的，每1000名員工，有1名黑帶大師；10名黑帶；50-70名綠帶。

6）6σ項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（Six Sigma Team）

6σ項(xiàng)目通常是通過團(tuán)隊(duì)合作完成的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財(cái)務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由3-10人組成，并且應(yīng)包括對所改進(jìn)的流程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員。

2．6σ的實(shí)施條件

實(shí)施6σ管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理水平用數(shù)據(jù)來反映，任何一個企業(yè)只要看其Σ值是多少就可以與它的參與市場競爭的能力和實(shí)力掛鉤。只有把6σ作為企業(yè)的經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實(shí)施6σ管理，真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的以客戶為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。這就要求準(zhǔn)備實(shí)施6σ企業(yè)做到：具備長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備參與全球競爭；具有一個比較扎實(shí)的管理基礎(chǔ)；擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊(duì)伍；能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。

3．6σ的推進(jìn)的五個通用步驟

按照MOTOROLA、GE的通行做法，執(zhí)行6σ管理的載體是一個項(xiàng)目組。計(jì)劃開始，關(guān)鍵要篩選出適合不同角色的人構(gòu)成項(xiàng)目組，項(xiàng)目組的成員根據(jù)在組里的不同角色分頭接受培訓(xùn)。6σ的推行就是項(xiàng)目組根據(jù)要改進(jìn)之處設(shè)立出專案，對它進(jìn)行定義、測量、分析、改進(jìn)和控制的過程。

1）定義

6σ成功的關(guān)鍵是要求找出合適的項(xiàng)目，也即應(yīng)做項(xiàng)目界定。這是6σ模型的基礎(chǔ)，也是6σ成功實(shí)施的前程。定義（Define）即識別、評估和選擇正確的項(xiàng)目，其主程程序是如圖所示：

識別潛在項(xiàng)目

評估項(xiàng)目

選擇項(xiàng)目

比較項(xiàng)目使命

選定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

圖：定義階段的程序

在定義階段，要識別潛在的6σ項(xiàng)目。項(xiàng)目的信息有多種來源，包括來自客戶（內(nèi)部和外部）的調(diào)查報(bào)告。為了避免局部優(yōu)化，黑帶和黑帶主管們必須對項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)和選擇。然后準(zhǔn)備項(xiàng)目使命，進(jìn)行目標(biāo)比較并得到倡導(dǎo)者和黑帶主管層的認(rèn)可。黑帶主管要為項(xiàng)目挑選最適合的人組成團(tuán)隊(duì)，并安排必要的優(yōu)先順序。黑帶主管要監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程確保有效實(shí)施。作為團(tuán)隊(duì)隊(duì)員，主要是由綠帶和有關(guān)員工組成。對團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)是：必須參加所有團(tuán)隊(duì)活動包括會議；完成每次會議所布置的工作；積極地參與并發(fā)揮專業(yè)知識和技能；注意傾聽其他成員的意見；有效運(yùn)用6σ實(shí)施各階段適用工具來解決階段問題，致力于降低成本，提高客戶滿意度。

6σ質(zhì)量的含義是要具有使客戶忠誠的產(chǎn)品（服務(wù)）特性，又無缺陷，因此我們在界定項(xiàng)目的時候必須首先要界定提高客戶忠誠度、降低運(yùn)營成本的目標(biāo)。

2）測量、分析、改進(jìn)和控制階段

6σ過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進(jìn)（improve)和C，控制（Control）。在項(xiàng)目界定之后，依照MAIC流程實(shí)施6σ管理。

由于6σ管理的關(guān)鍵是通過一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析問題，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果。因此6σ管理非常重視流程每個階段的項(xiàng)目工具的準(zhǔn)確選擇和正確使用。

階段
項(xiàng)目工具

測量（M）
·流程圖

·因果圖（C&E）

·控制圖項(xiàng)目的質(zhì)量

·排列圖（Pareto）

·散布圖

·測量系統(tǒng)分析（MSA）

·失效模式分析（FMEA）

（識別潛的關(guān)鍵流程輸入變理和輸出變量）

·流程能力指數(shù)

·客戶滿意度指數(shù)

分析（A）
·頭腦風(fēng)暴法

·多變量圖（multi-Vari charts）

·確定關(guān)鍵質(zhì)量的置倍區(qū)間

·假設(shè)檢驗(yàn)

·箱線圖（Box Plots）

·直方圖

·排列圖

·多變量相關(guān)分析

·回歸分析

·方差分析（ANOVA）

改進(jìn)（I）
·質(zhì)量功能展于（QFD）

·試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）

·正交試驗(yàn)

·響應(yīng)曲面方法（RSM）

·展開操作（EVOP）

控制（C）
·控制圖

·統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）

·防故障程序（Poka Yoke）

·流程能力指數(shù)（Cp,Cpk）

·標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOPS）

·流程文件（程序）控制

表：各階段所使用的項(xiàng)目工具

（1）測量階段

在這個階段需要開始描述流程，測量業(yè)績并將流程文件化；開始計(jì)劃數(shù)據(jù)的收集；驗(yàn)證測量系統(tǒng)后，開始測量流程能力，以達(dá)到識別產(chǎn)品特性和流程參數(shù)，了解流程并測量其性能的目的。6σ管理一開始，企業(yè)對流程現(xiàn)狀有一個準(zhǔn)確的評估。

A．測量業(yè)績并描述流程

B． 6σ項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過測量業(yè)績（或問題），將流程用文件化來描述，其流程步驟如下：

a. 流程圖分析。利用流程圖來說明產(chǎn)品（服務(wù)）形成全過程，為了說明流程所有可能的波動偏差，應(yīng)把所有人力資源、文件、程序方法、設(shè)備和測量儀器都包括在流程的說明中。流程圖應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)或公認(rèn)的圖形符號（或語言）及結(jié)構(gòu)來繪制流程圖。

b. 識別關(guān)鍵客戶需求
　　按照朱蘭博士質(zhì)量思想，以及6σ質(zhì)量觀點(diǎn)，質(zhì)量應(yīng)包含兩層意思：一是特性滿足客戶需求——讓客戶滿意；一是不存在不合理的缺陷——成本最少。因此，識別客戶需求，尤其是關(guān)鍵客戶需求，是6σ測量階段的又一關(guān)鍵，客戶滿意的質(zhì)量是由客戶的價(jià)值觀所確定的�！　⊥ㄟ^客戶滿意流程圖的分析，我們應(yīng)通過調(diào)查，了解客戶的認(rèn)知質(zhì)量（需求），掌握關(guān)鍵的客戶需求，特別是產(chǎn)品或服務(wù)特性（感知質(zhì)量）一旦不能滿足其需求將直接影響滿意程度，直至抱怨的因素必須加以關(guān)注。

c. 確定關(guān)鍵產(chǎn)品，特性和流程參數(shù)。這是提高質(zhì)量降低成本的一個重要系統(tǒng)。因?yàn)槲覀冎�道全新產(chǎn)品和流程都存在性能（或標(biāo)準(zhǔn)），都很重要且需加以控制。然而有些性能（關(guān)鍵產(chǎn)品特性KPC）和參數(shù)（關(guān)鍵流程參數(shù)KCC）需要特別地控制。因?yàn)�，這些產(chǎn)品性能和流程參數(shù)如存在較大的偏差將影響到產(chǎn)品的安全，因家的法規(guī)，裝配產(chǎn)品功能或隨后的制造和服務(wù)部門的產(chǎn)品質(zhì)量。

d. 識別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度。其目的是識別并記錄那些對客戶關(guān)鍵的流程業(yè)績和產(chǎn)品特性（即輸出變量）有影響的流程參數(shù)（即輸入變量）。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，流程文件也會不斷更新。

B．?dāng)?shù)據(jù)的收集
　　6σ團(tuán)隊(duì)就要為測量階段后面的活動和下一階段——分析階段策劃數(shù)據(jù)的收集。根據(jù)測量階段的實(shí)施要求，在測量業(yè)績并描述流程以及計(jì)劃數(shù)據(jù)收集之后，需對測量系統(tǒng)進(jìn)行驗(yàn)證，并開始測量流程能力。

C. 驗(yàn)證測量系統(tǒng)
　　測量系統(tǒng)是指測量特定特性有關(guān)的作業(yè)、方法、步驟、量具、設(shè)備、軟件、人員的集合。為獲得6σ管理所需的測量結(jié)果應(yīng)建立完整有效的測量流程，以確保測量系統(tǒng)精確可信。應(yīng)對測量系統(tǒng)進(jìn)行的分析和驗(yàn)證包括：分辨力、準(zhǔn)確度、精密度、測量流程能力

（2）分析階段

這個階段需要對測量階段中得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，并在分析的基礎(chǔ)上找出波動源，提出并驗(yàn)證波動源與質(zhì)量結(jié)果之間因果關(guān)系的假設(shè)。在因果關(guān)系明確之后，確定影響流程業(yè)績的決定因素，這些決定因素將成為下一階段——改進(jìn)階段關(guān)注的重點(diǎn)。這一階段應(yīng)完成的主要任務(wù)是把握要改進(jìn)的問題，并找出改進(jìn)的切入點(diǎn)，即績效結(jié)果的決定因素。

A．收集并分析數(shù)據(jù)
　　在測量階段，已對流程業(yè)績、產(chǎn)品特性等輸出變量以及流程參數(shù)等輸入變量進(jìn)行了識別和測量。測量的目的是要充分利用這些數(shù)據(jù)，因此要制定好數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，計(jì)劃中應(yīng)包括數(shù)據(jù)收集的地點(diǎn)、具體收集方法、數(shù)據(jù)收集的人員等。針對收集到的數(shù)據(jù)要利用一定的工具進(jìn)行處理，以便更清晰、直觀地分析數(shù)據(jù)，找出數(shù)據(jù)變化的趨勢。此時常用的工具有坐標(biāo)圖、直方圖等。

B．提出并驗(yàn)證關(guān)于波動源和因果關(guān)系的假設(shè)
　　掌握了數(shù)據(jù)（特性）的偏差狀態(tài)之后，要對其有所改進(jìn)，首先要了解哪些因素會造成其波動，即哪些因素是這一特性的波動源。影響特性值的因素會有很多，此時可用頭腦風(fēng)暴法找出所有的相關(guān)因素。通過頭腦風(fēng)暴法可得出多個影響因素，此時要對這些因素進(jìn)行理整，并進(jìn)行一定的合并、歸納和分類。確定并解釋這些因素間的關(guān)系以及因素與結(jié)果之間的關(guān)系將有助于問題的解決。此時可用一種目前應(yīng)用較為廣泛的工具——因果圖。

C．確定流程業(yè)績的決定因素
　　找出影響因素和因果關(guān)系后，還要確定哪些是“關(guān)鍵的少數(shù)”因素。解決問題時應(yīng)該把握重點(diǎn)指向，也就是說，要集中力量改進(jìn)那些能夠產(chǎn)生明顯效果的因素。排列圖是進(jìn)行這一步驟時常用的一種工具。排列圖的全稱是“主次因素排列圖”，也稱為"Pareto圖"，它主要基于帕累托原理，該原理是Vilfredo Pareto提出的。排列圖分析能幫助人們確定這些相對少數(shù)但重要的因素，以使人們把精力集中于這些問題的改進(jìn)上。它是用來尋找影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素中主要因素的一種方法，由此來確定改進(jìn)的切入點(diǎn)。

（3）改進(jìn)階段

改進(jìn)基于分析的之上，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。在此階段，可通過質(zhì)量功能展開，策化試驗(yàn)設(shè)計(jì)，進(jìn)行正交試驗(yàn)等手段來對關(guān)鍵問題進(jìn)行調(diào)整，改善，此階段需注意，應(yīng)從小入手，關(guān)鍵問題逐一解決，切不可囫圇吞棗，操之過急，影響整個設(shè)計(jì)或管理的發(fā)展方向。所有這些，也要建立在流程業(yè)績的數(shù)學(xué)模型基礎(chǔ)上，以確定輸入的操作范圍及設(shè)定流程參數(shù)，并對輸入的改進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化。

（4）控制階段

主要對關(guān)鍵因素進(jìn)行長期控制并采取措施以維持改進(jìn)結(jié)果。定期監(jiān)測可能影響數(shù)據(jù)的變量和因素、制定計(jì)劃時所未曾預(yù)料的事情。在此階段，要應(yīng)用適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量原則和技術(shù)方法，關(guān)注改進(jìn)對象數(shù)據(jù)，對關(guān)鍵變量進(jìn)行控制，制定流程控制計(jì)劃，修訂標(biāo)準(zhǔn)操作程序和作業(yè)指導(dǎo)書，建立測量體系，監(jiān)控工作流程，并制定一些對突發(fā)事件的應(yīng)對措施。

以上這些流程并不是單一的，獨(dú)立的，而是相互關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一體（如下圖）。由這些流程很容易看出，6σ是一種基于數(shù)據(jù)的決策方法，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、經(jīng)驗(yàn)辦事。其基礎(chǔ)是需求，作用及流程的量化，從而可以客觀地反映我們的現(xiàn)狀，引起人們的關(guān)注。數(shù)據(jù)定義抽樣數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)分析試驗(yàn)設(shè)計(jì)控制數(shù)據(jù)定義測量分析改進(jìn)控制。

四、6σ管理的應(yīng)用分析

1．6σ實(shí)施的兩種層次性

1）從人員與組織的角度來看，6σ的推進(jìn)可以從個人、團(tuán)隊(duì)和組織三個角度來推進(jìn)。第一，在個人層次上引入6σ。對于企業(yè)的員工而言，引入6σ是一個很好的感性決策向科學(xué)化決策轉(zhuǎn)變的機(jī)會。第二，在團(tuán)隊(duì)層次上引入6σ。很多時候，團(tuán)隊(duì)指的是項(xiàng)目小組或部門，可以在小團(tuán)體里面，主動找一些項(xiàng)目來做，利用6σ的工具去改善流程。如果團(tuán)體在整個企業(yè)里沒有那么大的影響力，那么不如就先改善團(tuán)隊(duì)所主導(dǎo)的局部的流程。比如采購部門、生產(chǎn)部門或者人力資源部門，這都可以用6σ來改善。第三，在組織層次上引入6σ。組織是一個企業(yè)，也就是企業(yè)要全面導(dǎo)入6σ管理體系，這就涉及到整個企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變問題。

2）從整個組織的角度來看，可以把6σ管理的實(shí)施細(xì)分成經(jīng)營、操作和流程三個層次的推進(jìn)。把6σ管理放在了經(jīng)營、操作和流程三個層次上，每一層次上都有相關(guān)的長期和短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，要想實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，必須按6σ管理的要求將戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和工具展開。

組織

目標(biāo)
遠(yuǎn)景

長期
短期
戰(zhàn)略
戰(zhàn)術(shù)
工具

經(jīng)營
5年內(nèi)成為頂尖企業(yè)
2年內(nèi)實(shí)現(xiàn)指定的業(yè)績
應(yīng)用6σ實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)
開發(fā)展開計(jì)劃
指標(biāo)的跟蹤和報(bào)告系統(tǒng)

操作
所有的6σ指標(biāo)每年按一定幅度改進(jìn)
實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)的改進(jìn)幅度
要求6σ的人力資源能力
確定6σ項(xiàng)目挑選標(biāo)準(zhǔn)
6σ項(xiàng)目的跟蹤和報(bào)告系統(tǒng)

流程
與所有流程有關(guān)的關(guān)鍵質(zhì)量特性實(shí)現(xiàn)3.4PPM
實(shí)現(xiàn)與關(guān)鍵流程有關(guān)的關(guān)鍵質(zhì)量特性的指定能力
建立6σ的人力資源能力
把6σ突破戰(zhàn)略應(yīng)用于所有項(xiàng)目
6σ突破的技術(shù)和軟件

表：經(jīng)營、操作和流程三個層面的6σ管理

2．6σ管理的應(yīng)用范圍

首先，從應(yīng)用的行業(yè)來看，不管是服務(wù)性或生產(chǎn)性企業(yè)，都會有工作程序，6σ致力于優(yōu)化工作程序。如果一個工作程序浪費(fèi)許多我們的努力或是另一種工作程序產(chǎn)生許多次品，這兩種工作程序都一樣傷害到公司本身和我們的客戶。服務(wù)行業(yè)可能比生產(chǎn)行業(yè)更需要提高，因?yàn)楣こ處焸儚囊婚_始就致力于優(yōu)化他們的生產(chǎn)程序，而服務(wù)行業(yè)的白領(lǐng)們卻始終找不到測量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的尺度。在服務(wù)業(yè)中，誰能越快找到這個量化的標(biāo)準(zhǔn)，誰就能越快地提高自身的競爭力。6σ是由客戶開始由客戶結(jié)束，并且是一個確定什么是客戶的真正要求和找出沒有滿足客戶期望的缺陷，以便建立新的服務(wù)流程和產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力或提高客戶滿意度的流程。

其次，6σ適用于任何水平、任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測量到百萬分之一的水平。因?yàn)樗�是要影響到整個公司，實(shí)施6σ需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。6σ由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來建立營運(yùn)體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供一個非常有效的管理思想和實(shí)踐。

3．6σ推進(jìn)過程中的注意點(diǎn)

6σ管理方法重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)的項(xiàng)目，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。這些項(xiàng)目形成于各個層次，或是基于分工，或是由于臨時需要解決一個問題。成千個這樣的項(xiàng)目運(yùn)用6σ的基本工具在公司各個層面優(yōu)化工作程序。借鑒國內(nèi)外推進(jìn)6σ的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，我們認(rèn)為，中國企業(yè)在實(shí)施 6σ管理時，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

1）一把手原則。6σ管理方法的推進(jìn)與其他很多重要的管理系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目一樣，首先需要“一把手”的帶領(lǐng)。也就是說，一把手首先要轉(zhuǎn)變觀念，引導(dǎo)下屬共同進(jìn)步，共同推進(jìn)先進(jìn)的管理思想和管理方法。GE在剛導(dǎo)入6σ的時候遭到非常強(qiáng)烈的反對，這些都是企業(yè)的高層人員，擁有著大量的公司股票。當(dāng)時公司還有利潤在增長。這種阻力很大，直到高層強(qiáng)硬推行，給員工最后兩個選擇：要么學(xué)習(xí)6σ，要么離開GE。在這種強(qiáng)度下才順利推行了6σ�！�

2）企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的權(quán)衡。實(shí)行6σ可能要對原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。當(dāng)6σ管理思想和管理方法推進(jìn)到一定程度的時候，企業(yè)的文化可能會發(fā)生一定的變化。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理層必須首先要從思想上認(rèn)識到文化轉(zhuǎn)變發(fā)生的可能性與必要性。企業(yè)實(shí)施 6σ管理，首先要建設(shè) 6σ管理的企業(yè)文化，要求企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層必須花大力氣去改造他們與 6σ管理不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以便全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與 6σ管理保持同步，從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)文化，保證 6σ管理的順利實(shí)施。

3）從管理角度來強(qiáng)化6σ的高度性與重要性。6σ管理不僅僅是一種質(zhì)量管理方法和管理技術(shù)，它更重要的是一種管理思想、管理哲學(xué)。6σ的運(yùn)行特點(diǎn)決定了它從一種管理方法上升為一種管理哲學(xué)，因?yàn)樗�涉及到企業(yè)生存與發(fā)展的兩個最關(guān)鍵的因素，提升客戶忠誠度、降低企業(yè)運(yùn)營成本。因此，企業(yè)推進(jìn)6σ管理的過程中，必須要逐步將其理念滲透到了每一步驟、每一員工中。

4）6σ管理的推進(jìn)需要全員參與。6σ管理的推進(jìn)需要企業(yè)全員職員的參與，需要重視員工之間的協(xié)作，組織各種形式的小組討論、學(xué)習(xí)，以達(dá)成共識、消除部門之間的壁壘，培育一種新文化。花費(fèi)了巨大人力、物力研究分析得來的改善建議、解決方案，若得不到組織團(tuán)隊(duì)的共識與接受，只能以失敗而告終。

6σ管理的實(shí)質(zhì)是對流程的持續(xù)改進(jìn)，它是通過對流程進(jìn)行改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本和高的生產(chǎn)率，是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論。實(shí)施 6σ管理便是要對流程進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)。結(jié)合中國的實(shí)際水平來看，目前許多大中型企業(yè)的管理水平“平均為 2-3σ水平，大多數(shù)企業(yè)低于 2σ水平”，而 3σ管理水平的企業(yè)是不具有競爭力的。6σ管理的實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是一蹴而就的事，需要企業(yè)在文化、組織、人力資源、信息系統(tǒng)等方面的一系列準(zhǔn)備，需要長期不懈的努力，才可能收到預(yù)期效果。因此，中國的企業(yè)應(yīng)該結(jié)合國情、廠情，有步驟、有選擇的實(shí)施 6σ管理。

世事靜方見，人情淡始長－清靜為天下正！