【分享】知名公司企業(yè)文化案例精選（1）
企業(yè)文化在西方稱為“公司文化”，在我國被稱為企業(yè)精神。它是企業(yè)管理者倡導(dǎo)并全力推行，同時被全體職工共同認(rèn)可的價值觀和行為準(zhǔn)則，是以企業(yè)經(jīng)營管理的持續(xù)高效為目的，以人本文化為主體，以企業(yè)哲學(xué)道德為核心，以全體職工的群體行為為基礎(chǔ)的企業(yè)管理學(xué)說。作為一種軟性的管理方式，企業(yè)文化主要從感性因素出發(fā)，來充分調(diào)動企業(yè)中每個職工的積極性和主動性；又通過精神上的趨同而導(dǎo)致行為上的一致。
企業(yè)文化具有精神控制和宗教化統(tǒng)治的功能，是企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化是一個功能強(qiáng)大的磁場，具有強(qiáng)大的磁化作用、同化作用，通過求同去異（剔除難以同化的頑固分子）、求同避異（不認(rèn)可企業(yè)文化則禁止入內(nèi)），把企業(yè)組織中各種不同國籍、不同民族、不同語言、不同學(xué)歷、不同愛好、不同身份、不同地位、不同脾氣性格、不同目的的成員同化凝聚為具有共同追求、方向一致、銳不可擋、勇往直前的戰(zhàn)斗隊，使企業(yè)從一個勝利走向另一個勝利、從一個輝煌走向另一個輝煌，永遠(yuǎn)立于不敗之地。
IBM：電腦帝國的企業(yè)文化
IBM（國際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。
IBM的創(chuàng)始人老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚(yáng)光大 ，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒 有一個人不知曉：
l. 必須尊重個人。
2. 必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。
3. 必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。
這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻(xiàn)的力量更大。
第一條準(zhǔn)則：必須尊重個人
沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都認(rèn)為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工士氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚(yáng)、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。一位新進(jìn)入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。
自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他公司一樣也曾遭受過不景氣，但I(xiàn)BM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)，爾后調(diào)整新工作。例如在1969年到1972年經(jīng)濟(jì)大蕭條時，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實驗室、總部調(diào)整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。
有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當(dāng)他們工作時能夠體會到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。IBM公司晉升時永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。因為一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。
第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)
老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。
為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會在一個小時之內(nèi)就會派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确⻊?wù)，來增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時間超過任何一所大學(xué)的授課時間。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個小時的訓(xùn)練課程，爾后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。
第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異
對任何事物都以追求最理想的觀念去做。無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺，當(dāng)然完美無缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為要從全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)。為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。
Microsoft：別具一格的文化個性
1975年，保羅·艾倫和比爾·蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產(chǎn)品是微軟BASIC，雇員為3人，當(dāng)年收入16000美元。1977年在日本推廣BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在納斯達(dá)克（NASDAQ）上市。上市后，微軟經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在30%以上，到1995年年收入已達(dá)59億美元，控制了PC軟件市場中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80-85%。
微軟從賣程序設(shè)計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應(yīng)用軟件產(chǎn)品，從國內(nèi)到國外，不斷獲得發(fā)展。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。
面對市場和技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進(jìn)軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標(biāo)，組織機(jī)構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習(xí)提高的精神。當(dāng)然，在其優(yōu)點(diǎn)和成績之后也潛藏著很多弱點(diǎn)。但微軟正是在克服弱點(diǎn)和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。
微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨(dú)特的文化個性。
一、比爾·蓋茨締造了微軟文化個性
比爾·蓋茨獨(dú)特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他向來強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾·蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機(jī)會，緊緊抓住這些機(jī)會，并能使自己個人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。
二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團(tuán)隊文化
知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強(qiáng)烈反對官僚主義的PC程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準(zhǔn)則；授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機(jī)動，讓人們保持獨(dú)立的思想性；專家小組的成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗的人那里學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時的正式培訓(xùn)項目，沒有“職業(yè)化”的管理人員，沒有�！罢问滞蟆�、搞官僚主義的風(fēng)氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。這種團(tuán)隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會。
三、始終如一的創(chuàng)新精神
知識經(jīng)濟(jì)時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者——創(chuàng)造或進(jìn)入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進(jìn)一種成為市場標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競爭對手很少有機(jī)會能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。
四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織
世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來進(jìn)軍。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動式學(xué)習(xí)，實現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，保持充分的活力。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進(jìn)軍。
星巴克：文化成就品牌傳奇
對于愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是一個耳熟能詳?shù)拿�，它最早來源�?9世紀(jì)美國文壇杰出大師赫爾曼•梅爾維爾的經(jīng)典著作——《白鯨——莫比•迪克》的主人公。1971年，杰拉德•鮑德溫和戈登•波克在美國西雅圖成立星巴克公司。1987年，霍華德•舒爾茨（Howard Schultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來經(jīng)營星巴克，為公司注入了長足發(fā)展的動力。今天，星巴克公司已成為北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。
那么，星巴克是怎樣從一個微不足道的小公司發(fā)展成為全球的咖啡帝國？其成功秘密究竟何在？事實上，星巴克的成功與其獨(dú)特企業(yè)文化分不開。作為一家跨國連鎖企業(yè)，星巴克品牌成功的傳奇，也正是其文化的演繹，我們通過對星巴克經(jīng)營之道的解析，就不難領(lǐng)略其傳奇背后的秘笈。
用“薪”對待員工
星巴克總是把員工放在首位，并樂意對員工進(jìn)行大量的投資，這一切全出自于其董事長舒爾茲的價值觀和信念。舒爾茲的管理作風(fēng)與他貧寒的家境有關(guān)，他從小就理解和同情生活在社會底層的人們。他的人生經(jīng)歷與磨練直接影響了星巴克的股權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，反過來，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化又對星巴克在商業(yè)上的成功起了不可或缺的促進(jìn)作用。他堅信把員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻(xiàn)，將會帶來一流的顧客服務(wù)水平，自然會取得良好的投資回報。
星巴克通過員工激勵體制來加強(qiáng)其文化和價值觀，并且成為不靠廣告而建立品牌的企業(yè)之一。與同行業(yè)的其他公司相比，星巴克雇員的工資和福利都是十分優(yōu)厚的。星巴克每年都會在同業(yè)間做一個薪資調(diào)查，經(jīng)過比較分析后，每年會有固定的調(diào)薪。在許多企業(yè)，免費(fèi)加班是家常便飯，但在星巴克，加班被認(rèn)為是件快樂的事情。因為那些每周工作超過20小時的員工可以享受公司提供的衛(wèi)生、員工扶助方案及傷殘保險等額外福利措施，這在同行業(yè)中極為罕見。這種獨(dú)特的福利計劃使星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工家人在不同狀況下都有不同的補(bǔ)貼辦法。雖然錢不是很多，但會讓員工感到公司對他們非常關(guān)心。那些享受福利的員工對此心存感激，對顧客的服務(wù)就會更加周到。
星巴克的員工除了可以享受優(yōu)厚的工資福利外，還可以按照規(guī)定低價購買公司的股票期權(quán)。早在1991年，星巴克就設(shè)立了股票投資方案，允許員工以折扣價購買股票，所有員工都有機(jī)會成為公司的主人。另外，星巴克還比較重視員工的思想教育，使得員工建立起自己就是公司的股東的理念。在星巴克公司，員工不叫員工，而叫“合作伙伴 ”。即使星巴克公司的總部，也被命名為星巴克支持中心（Starbucks Support Center），這說明其職能是向員工提供信息和支持而不是向員工發(fā)號施令。
星巴克的薪酬激勵機(jī)制不但提高了員工的收入，而且提升了公司的文化和價值觀，降低了員工的流失率。
讓員工貢獻(xiàn)主意
任何建議，無論有多微不足道，都會對公司起到或大或小的改進(jìn)作用。在星巴克，為鼓勵員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策，公司對每位員工的建議都認(rèn)真對待。星巴克公司經(jīng)常在公司范圍內(nèi)進(jìn)行民意調(diào)查，員工可以通過電話調(diào)查系統(tǒng)或者填寫評論卡對問題暢所欲言，相關(guān)的管理人員會在兩周時間內(nèi)對員工的主意做出回應(yīng)。星巴克公司還在內(nèi)部設(shè)立公開論壇，探討員工對工作的憂慮，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財務(wù)運(yùn)行狀況，允許員工向高級管理層提問。在星巴克看來，員工反映問題可以給管理層帶來新的信息、好的思路，從不同角度提供解決問題的方法，值得公司收集研究。此外，公司還定期出版員工來信，這些來信通常是有關(guān)公司發(fā)展的問題。
員工提出的建議可以使公司對細(xì)節(jié)尤為關(guān)注。有時候，那些看似不起眼的建議往往會使公司的業(yè)績跨上一個大的臺階。而公司掌握了細(xì)節(jié)的高超本領(lǐng)，會使企業(yè)更能有效的應(yīng)對錯綜復(fù)雜的問題，使他們能為競爭對手之所不能為。善于傾聽來自員工的小點(diǎn)子使星巴克決策變得更加靈活，反映更快捷，也更有應(yīng)變力，同時改善了團(tuán)隊內(nèi)部信任、尊重與溝通氛圍，提高了員工的主人翁意識。
出售體驗文化
有人把公司分為三類：一類公司出售的是文化，二類公司出售的是服務(wù)，三類公司出售的是質(zhì)量。星巴克公司出售的不僅僅是優(yōu)質(zhì)的咖啡、完美服務(wù)，更重要的是顧客對咖啡的體驗文化。
在星巴克看來，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。麥當(dāng)勞努力營造家的氣氛，力求與人們的第一滯留空間——家庭保持盡量持久的曖昧關(guān)系；而作為一家咖啡店，星巴克致力于搶占人們的第三滯留空間，把賺錢的目光緊緊盯住人們的滯留空間�，F(xiàn)場精湛的鋼琴演奏、歐美經(jīng)典的音樂背景、流行時尚的報刊雜志、精美的歐式飾品等配套設(shè)施，力求給消費(fèi)者營造高貴、時尚、浪漫、文化的感覺氛圍。讓喝咖啡變成一種生活體驗,讓喝咖啡的人感覺到自己享受咖啡時，不僅在消遣休閑而且還能體驗時尚與文化。
如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為這幾個人專門配備一名咖啡師。如果顧客對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等提出問題，咖啡師就會耐心細(xì)致地向他講解，讓顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚(yáng)的咖啡文化。文化給其較高的價格一個存在的充分理由，不但顧客可以獲得心理上的莫大滿足，而且星巴克還可以獲取高額的利潤。
星巴克從不做廣告。星巴克認(rèn)為咖啡不像麥當(dāng)勞，咖啡有其獨(dú)特的文化性，贊助文化活動，對星巴克形象推廣很重要。比如上海舉行的APEC會議，星巴克就是主要的贊助商。
盡管雀巢、麥斯威爾等國際咖啡公司都在中國設(shè)廠開店，但他們的速溶咖啡并沒有嘗到太多的甜頭，甚至為星巴克的煮咖啡當(dāng)開路先鋒。星巴克把咖啡消費(fèi)貼上文化的標(biāo)簽，使其利潤倍增，獲取了高額的投資回報率。
星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗文化。星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受不少于24小時的崗前培訓(xùn)，包括客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等�？Х壬仨毮軌蝾A(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。
星巴克公司以心對待員工，員工以心對待客人，客人在星巴克享受的不僅是咖啡，而是一種全心參與的體驗文化。一杯只需價值3美分的咖啡為什么在星巴克會賣到3美元？星巴克為什么既能為顧客帶來期望的價值，又能讓企業(yè)獲得更可觀的利潤？一個重要的原因就是，星巴克始終堅持“尊重員工，從顧客出發(fā)，與員工及客戶多贏”的經(jīng)營理念�！�
企業(yè)文化具有精神控制和宗教化統(tǒng)治的功能，是企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化是一個功能強(qiáng)大的磁場，具有強(qiáng)大的磁化作用、同化作用，通過求同去異（剔除難以同化的頑固分子）、求同避異（不認(rèn)可企業(yè)文化則禁止入內(nèi)），把企業(yè)組織中各種不同國籍、不同民族、不同語言、不同學(xué)歷、不同愛好、不同身份、不同地位、不同脾氣性格、不同目的的成員同化凝聚為具有共同追求、方向一致、銳不可擋、勇往直前的戰(zhàn)斗隊，使企業(yè)從一個勝利走向另一個勝利、從一個輝煌走向另一個輝煌，永遠(yuǎn)立于不敗之地。
IBM：電腦帝國的企業(yè)文化
IBM（國際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。
IBM的創(chuàng)始人老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚(yáng)光大 ，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒 有一個人不知曉：
l. 必須尊重個人。
2. 必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。
3. 必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。
這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻(xiàn)的力量更大。
第一條準(zhǔn)則：必須尊重個人
沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都認(rèn)為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工士氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚(yáng)、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。一位新進(jìn)入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。
自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他公司一樣也曾遭受過不景氣，但I(xiàn)BM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)，爾后調(diào)整新工作。例如在1969年到1972年經(jīng)濟(jì)大蕭條時，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實驗室、總部調(diào)整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。
有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當(dāng)他們工作時能夠體會到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。IBM公司晉升時永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。因為一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。
第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)
老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。
為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會在一個小時之內(nèi)就會派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确⻊?wù)，來增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時間超過任何一所大學(xué)的授課時間。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個小時的訓(xùn)練課程，爾后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。
第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異
對任何事物都以追求最理想的觀念去做。無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺，當(dāng)然完美無缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為要從全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)。為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。
Microsoft：別具一格的文化個性
1975年，保羅·艾倫和比爾·蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產(chǎn)品是微軟BASIC，雇員為3人，當(dāng)年收入16000美元。1977年在日本推廣BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在納斯達(dá)克（NASDAQ）上市。上市后，微軟經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在30%以上，到1995年年收入已達(dá)59億美元，控制了PC軟件市場中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80-85%。
微軟從賣程序設(shè)計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應(yīng)用軟件產(chǎn)品，從國內(nèi)到國外，不斷獲得發(fā)展。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。
面對市場和技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進(jìn)軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標(biāo)，組織機(jī)構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習(xí)提高的精神。當(dāng)然，在其優(yōu)點(diǎn)和成績之后也潛藏著很多弱點(diǎn)。但微軟正是在克服弱點(diǎn)和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。
微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨(dú)特的文化個性。
一、比爾·蓋茨締造了微軟文化個性
比爾·蓋茨獨(dú)特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他向來強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾·蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機(jī)會，緊緊抓住這些機(jī)會，并能使自己個人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。
二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團(tuán)隊文化
知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強(qiáng)烈反對官僚主義的PC程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準(zhǔn)則；授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機(jī)動，讓人們保持獨(dú)立的思想性；專家小組的成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗的人那里學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時的正式培訓(xùn)項目，沒有“職業(yè)化”的管理人員，沒有�！罢问滞蟆�、搞官僚主義的風(fēng)氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。這種團(tuán)隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會。
三、始終如一的創(chuàng)新精神
知識經(jīng)濟(jì)時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者——創(chuàng)造或進(jìn)入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進(jìn)一種成為市場標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競爭對手很少有機(jī)會能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。
四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織
世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來進(jìn)軍。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動式學(xué)習(xí)，實現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，保持充分的活力。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進(jìn)軍。
星巴克：文化成就品牌傳奇
對于愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是一個耳熟能詳?shù)拿�，它最早來源�?9世紀(jì)美國文壇杰出大師赫爾曼•梅爾維爾的經(jīng)典著作——《白鯨——莫比•迪克》的主人公。1971年，杰拉德•鮑德溫和戈登•波克在美國西雅圖成立星巴克公司。1987年，霍華德•舒爾茨（Howard Schultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來經(jīng)營星巴克，為公司注入了長足發(fā)展的動力。今天，星巴克公司已成為北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。
那么，星巴克是怎樣從一個微不足道的小公司發(fā)展成為全球的咖啡帝國？其成功秘密究竟何在？事實上，星巴克的成功與其獨(dú)特企業(yè)文化分不開。作為一家跨國連鎖企業(yè)，星巴克品牌成功的傳奇，也正是其文化的演繹，我們通過對星巴克經(jīng)營之道的解析，就不難領(lǐng)略其傳奇背后的秘笈。
用“薪”對待員工
星巴克總是把員工放在首位，并樂意對員工進(jìn)行大量的投資，這一切全出自于其董事長舒爾茲的價值觀和信念。舒爾茲的管理作風(fēng)與他貧寒的家境有關(guān)，他從小就理解和同情生活在社會底層的人們。他的人生經(jīng)歷與磨練直接影響了星巴克的股權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，反過來，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化又對星巴克在商業(yè)上的成功起了不可或缺的促進(jìn)作用。他堅信把員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻(xiàn)，將會帶來一流的顧客服務(wù)水平，自然會取得良好的投資回報。
星巴克通過員工激勵體制來加強(qiáng)其文化和價值觀，并且成為不靠廣告而建立品牌的企業(yè)之一。與同行業(yè)的其他公司相比，星巴克雇員的工資和福利都是十分優(yōu)厚的。星巴克每年都會在同業(yè)間做一個薪資調(diào)查，經(jīng)過比較分析后，每年會有固定的調(diào)薪。在許多企業(yè)，免費(fèi)加班是家常便飯，但在星巴克，加班被認(rèn)為是件快樂的事情。因為那些每周工作超過20小時的員工可以享受公司提供的衛(wèi)生、員工扶助方案及傷殘保險等額外福利措施，這在同行業(yè)中極為罕見。這種獨(dú)特的福利計劃使星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工家人在不同狀況下都有不同的補(bǔ)貼辦法。雖然錢不是很多，但會讓員工感到公司對他們非常關(guān)心。那些享受福利的員工對此心存感激，對顧客的服務(wù)就會更加周到。
星巴克的員工除了可以享受優(yōu)厚的工資福利外，還可以按照規(guī)定低價購買公司的股票期權(quán)。早在1991年，星巴克就設(shè)立了股票投資方案，允許員工以折扣價購買股票，所有員工都有機(jī)會成為公司的主人。另外，星巴克還比較重視員工的思想教育，使得員工建立起自己就是公司的股東的理念。在星巴克公司，員工不叫員工，而叫“合作伙伴 ”。即使星巴克公司的總部，也被命名為星巴克支持中心（Starbucks Support Center），這說明其職能是向員工提供信息和支持而不是向員工發(fā)號施令。
星巴克的薪酬激勵機(jī)制不但提高了員工的收入，而且提升了公司的文化和價值觀，降低了員工的流失率。
讓員工貢獻(xiàn)主意
任何建議，無論有多微不足道，都會對公司起到或大或小的改進(jìn)作用。在星巴克，為鼓勵員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策，公司對每位員工的建議都認(rèn)真對待。星巴克公司經(jīng)常在公司范圍內(nèi)進(jìn)行民意調(diào)查，員工可以通過電話調(diào)查系統(tǒng)或者填寫評論卡對問題暢所欲言，相關(guān)的管理人員會在兩周時間內(nèi)對員工的主意做出回應(yīng)。星巴克公司還在內(nèi)部設(shè)立公開論壇，探討員工對工作的憂慮，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財務(wù)運(yùn)行狀況，允許員工向高級管理層提問。在星巴克看來，員工反映問題可以給管理層帶來新的信息、好的思路，從不同角度提供解決問題的方法，值得公司收集研究。此外，公司還定期出版員工來信，這些來信通常是有關(guān)公司發(fā)展的問題。
員工提出的建議可以使公司對細(xì)節(jié)尤為關(guān)注。有時候，那些看似不起眼的建議往往會使公司的業(yè)績跨上一個大的臺階。而公司掌握了細(xì)節(jié)的高超本領(lǐng)，會使企業(yè)更能有效的應(yīng)對錯綜復(fù)雜的問題，使他們能為競爭對手之所不能為。善于傾聽來自員工的小點(diǎn)子使星巴克決策變得更加靈活，反映更快捷，也更有應(yīng)變力，同時改善了團(tuán)隊內(nèi)部信任、尊重與溝通氛圍，提高了員工的主人翁意識。
出售體驗文化
有人把公司分為三類：一類公司出售的是文化，二類公司出售的是服務(wù)，三類公司出售的是質(zhì)量。星巴克公司出售的不僅僅是優(yōu)質(zhì)的咖啡、完美服務(wù)，更重要的是顧客對咖啡的體驗文化。
在星巴克看來，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。麥當(dāng)勞努力營造家的氣氛，力求與人們的第一滯留空間——家庭保持盡量持久的曖昧關(guān)系；而作為一家咖啡店，星巴克致力于搶占人們的第三滯留空間，把賺錢的目光緊緊盯住人們的滯留空間�，F(xiàn)場精湛的鋼琴演奏、歐美經(jīng)典的音樂背景、流行時尚的報刊雜志、精美的歐式飾品等配套設(shè)施，力求給消費(fèi)者營造高貴、時尚、浪漫、文化的感覺氛圍。讓喝咖啡變成一種生活體驗,讓喝咖啡的人感覺到自己享受咖啡時，不僅在消遣休閑而且還能體驗時尚與文化。
如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為這幾個人專門配備一名咖啡師。如果顧客對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等提出問題，咖啡師就會耐心細(xì)致地向他講解，讓顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚(yáng)的咖啡文化。文化給其較高的價格一個存在的充分理由，不但顧客可以獲得心理上的莫大滿足，而且星巴克還可以獲取高額的利潤。
星巴克從不做廣告。星巴克認(rèn)為咖啡不像麥當(dāng)勞，咖啡有其獨(dú)特的文化性，贊助文化活動，對星巴克形象推廣很重要。比如上海舉行的APEC會議，星巴克就是主要的贊助商。
盡管雀巢、麥斯威爾等國際咖啡公司都在中國設(shè)廠開店，但他們的速溶咖啡并沒有嘗到太多的甜頭，甚至為星巴克的煮咖啡當(dāng)開路先鋒。星巴克把咖啡消費(fèi)貼上文化的標(biāo)簽，使其利潤倍增，獲取了高額的投資回報率。
星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗文化。星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受不少于24小時的崗前培訓(xùn)，包括客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等�？Х壬仨毮軌蝾A(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。
星巴克公司以心對待員工，員工以心對待客人，客人在星巴克享受的不僅是咖啡，而是一種全心參與的體驗文化。一杯只需價值3美分的咖啡為什么在星巴克會賣到3美元？星巴克為什么既能為顧客帶來期望的價值，又能讓企業(yè)獲得更可觀的利潤？一個重要的原因就是，星巴克始終堅持“尊重員工，從顧客出發(fā)，與員工及客戶多贏”的經(jīng)營理念�！�
世事靜方見，人情淡始長－清靜為天下正！
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