一、拒絕承擔(dān)個人責(zé)任。
由于歷史和家庭、周圍環(huán)境的因素，很多人不愿意承認(rèn)自己所犯的錯誤，而常常找出各種理由來推脫責(zé)任。一個勇于承擔(dān)責(zé)任的人必備的三大條件：1、信守承諾2、沒有借口3、永不放棄。
我曾經(jīng)遇到這樣一個實際發(fā)生的事情。某一客戶企業(yè)的副總，工作作風(fēng)雷厲風(fēng)行，干練高效，但是不近人情，得罪了公司上上下下的所有人。除了總經(jīng)理為他說話，其他人要么三緘其口，要么就都是負(fù)面的。有一次某個培訓(xùn)公司來到該公司組織培訓(xùn)，課間做游戲比賽，以這位副總帶隊的隊伍輸了。
按照規(guī)則，這位老總必須承擔(dān)“失敗”的責(zé)任，做120個俯臥撐。這位老總都45了，鍛煉很少，一直做到全身冒汗，墊在手底下的兩張報紙被汗水全部侵蝕變黑。到后來整個人在做俯臥撐的過程中身體都一直在打顫。他們團(tuán)隊的隊員多次要求替他做，但是培訓(xùn)公司的領(lǐng)隊和他自己都不允許。做到后來，一些女同事忍不住開始哭，到最后連他們老總都苦。
俯臥撐做完，大家對這位副總的態(tài)度完全變了。因為他能夠承擔(dān)責(zé)任。天塌下來，他勇于承擔(dān)。
另外一個著名的案例就是美國某一位總統(tǒng)，當(dāng)發(fā)生某一件危機(jī)事件時，面對全國人民，主動承擔(dān)完全責(zé)任，其支持率反而大幅度上升。
這就是承擔(dān)個人責(zé)任的利弊，值得我們深思。
二、未能啟發(fā)和培養(yǎng)下屬的能力。
1、不能制訂出工作標(biāo)準(zhǔn)和充分授權(quán)；
2、過多地干涉下屬工作；
3、未能培訓(xùn)員工，提升他們的業(yè)績，沒有挖掘其潛能，需要“隨時、隨地、隨事、隨人”地進(jìn)行培訓(xùn)。
三、只重視結(jié)果，忽略思想教育。
管理的最高境界，就是使員工養(yǎng)成良好的做事習(xí)慣，有思路就一定有出路，思想在啟發(fā)，不在教條。要養(yǎng)成迅速反應(yīng)、馬上行動的做事習(xí)慣。
四、拉幫結(jié)派，形成內(nèi)部對立。以親情或友情為紐帶，拉幫結(jié)派，形成內(nèi)部對立，造成嚴(yán)重“內(nèi)耗”。
五、一視同仁的管理方法。在制度上要一視同仁，在管理上要有不同的方法。
六、管理過度，領(lǐng)導(dǎo)不足。管理是指令，重要“約束”，領(lǐng)導(dǎo)是“帶領(lǐng)引導(dǎo)”，重在“內(nèi)力”。
七、沒有設(shè)定工作目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)規(guī)律：短期，一般為5年，需做好自己的核心產(chǎn)品；中期，一般為10年，需進(jìn)行策略聯(lián)盟；長期，一般為15年以上，需開發(fā)上中下游產(chǎn)品。
八、公私混合，以情代法。規(guī)范的公司不是靠關(guān)系、感情、血緣，而是靠制度。先做人后做事，這里的“做人”是指“人品”、“原則”、“團(tuán)隊”，管理就是利用現(xiàn)有的資源，進(jìn)行充分的利用和整合，以達(dá)到效益最大化過程，而不是比誰的人緣好！主管要自愛、自尊、自重。
九、工作沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。
標(biāo)準(zhǔn)就是“量化了的細(xì)節(jié)”，細(xì)節(jié)可能會決定成��！認(rèn)真做事只是把事情做對，用心做事才能把事情做好！
十、縱容能力不足的人。在關(guān)鍵時刻用錯關(guān)鍵人，會釀成大禍，對于能力不足的人，“寬容心”太強。只知“鞠躬盡瘁”，不知激勵和培養(yǎng)下屬。
十一、不靠團(tuán)隊，只靠“明星”。不靠團(tuán)隊的力量，整合大家智慧，只依靠能力強的“明星”，這是有失偏頗的。成功企業(yè)靠的是團(tuán)隊系統(tǒng)，不是全靠“明星”。勝任的員工加少數(shù)“明星”組成的團(tuán)隊，就是企業(yè)最佳組合狀態(tài)。
十二、工作缺乏溝通力。工作部門之間缺乏應(yīng)有的溝通，溝通不暢，造成信息閉鎖，單線行動。
十三、事必親躬，不會授權(quán)。大事小情均由自己去做，惟恐別人做不到位，低估員工的潛能，不會授權(quán)，造成自身很“疲累”。
十四、工作缺乏執(zhí)行力。幾乎是所有企業(yè)的通病，執(zhí)行力不夠，造成“紙上談兵”。實際上再完善健全的制度，如沒有被執(zhí)行，那也是廢紙一張，執(zhí)行力是最重要的管理。

世事靜方見，人情淡始長－清靜為天下正！