2010年，我國鋼鐵行業(yè)產(chǎn)量最多的10家企業(yè)總計(jì)生產(chǎn)粗鋼30473.3萬噸，占全國總產(chǎn)量的48.43%，比上年提高了3.61個(gè)百分點(diǎn)，產(chǎn)業(yè)集中度有所提高。但對比發(fā)達(dá)國家差距依然明顯：2009年美國前四家鋼廠的產(chǎn)量占全國的61%，日本四家鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)量占全國的75%。中國鋼鐵行業(yè)的聯(lián)合重組之路顯然還很漫長。

　　2月26日，中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)重組與發(fā)展高峰論壇在京召開，重點(diǎn)介紹了河北鋼鐵(3.86,0.02,0.52%)集團(tuán)有限公司聯(lián)合重組的經(jīng)驗(yàn)。

　　要強(qiáng)，而不僅僅是大

　　當(dāng)前鋼鐵重組面臨許多難題，一是地方出于財(cái)政考量，對兼并重組主動(dòng)性、積極性不足；二是鋼鐵步入微利時(shí)代，大中型企業(yè)亦利潤微薄，兼并重組頗有無力之感。

　　河北鋼鐵行業(yè)的聯(lián)合重組也因此多了一種前鋒實(shí)驗(yàn)的意義。如在解決跨地區(qū)重組方面的稅費(fèi)關(guān)系問題上，河北政府特別出臺“統(tǒng)一納稅、向地方合理返還”的政策；而在跨所有制重組方面，集團(tuán)創(chuàng)造性使用“漸進(jìn)式股權(quán)融合”的辦法，不花一分錢，而是以技術(shù)、管理、商譽(yù)等出資，占有了民營企業(yè)10%的股份。

　　聯(lián)合重組就是一種博弈，每一方都在權(quán)衡利弊。“企業(yè)重組必然帶來人的利益結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這是不可避免的�！眹�資委副主任邵寧說。十年之前，他曾經(jīng)參與調(diào)研河北省鋼鐵工業(yè)，“我們當(dāng)時(shí)研究感覺到難度太大了，很難整合，所以當(dāng)時(shí)只是幫助個(gè)別的解決了一些問題�！�

　　他認(rèn)為，河北鋼鐵集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)如此大規(guī)模的兼并重組，十分難得。

　　河北鋼鐵集團(tuán)的規(guī)模還在擴(kuò)大。2010年11月，河北鋼鐵集團(tuán)與省內(nèi)5家民營鋼企重組；一個(gè)月之后，又“收編”7家民營鋼企。短短的兩個(gè)月，重組了12家民營鋼企，鋼鐵行業(yè)為之側(cè)目。

　　2007年，河北鋼鐵企業(yè)多達(dá)100多家，年產(chǎn)量1000萬噸以上的企業(yè)卻只有唐鋼1家，大多數(shù)企業(yè)年產(chǎn)量不足50萬噸。如今，單河北鋼鐵集團(tuán)一家集團(tuán)的產(chǎn)能就達(dá)到5000萬噸，連續(xù)兩年集團(tuán)鋼產(chǎn)量國內(nèi)第一，世界第二，躋身世界500強(qiáng)。

　　然而產(chǎn)能的增加并沒有轉(zhuǎn)化為效益的提高。2010年，河北鋼鐵集團(tuán)利潤只有40億元。同一年，寶鋼的利潤達(dá)到128億，是河北鋼鐵集團(tuán)的3倍之多。一月份，王義芳在接受央視采訪時(shí)說，集團(tuán)“確實(shí)已經(jīng)夠大了，現(xiàn)在說強(qiáng)，還有差距”。

　　此次論壇上，王義芳再次指出河北鋼鐵集團(tuán)軟肋所在——大而不強(qiáng)。他表示，“十二五”期間，河北鋼鐵集團(tuán)要由過去單純追求產(chǎn)能和規(guī)模的擴(kuò)大，轉(zhuǎn)向科技引領(lǐng)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的發(fā)展道路，甩掉‘產(chǎn)能爭第一’的思想包袱，確立‘效益爭前列’的發(fā)展思路，實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)的跨越。

　　整合，而不是整編

　　河北鋼鐵行業(yè)的重組早有先例，但效果并不夠理想。

　　1980年河北省以組建河北冶金工業(yè)總公司的方式實(shí)施鋼鐵重組，當(dāng)時(shí)總公司還掛冶金廳牌子，政企不分，運(yùn)營效果大打折扣。1988年又組建河北冶金企業(yè)集團(tuán)公司，和政府脫鉤，但因運(yùn)作出現(xiàn)問題，公司幾年后注銷。1977年邯鋼兼并了舞鋼和衡板公司，2006年唐鋼兼并了宣鋼和承鋼，這兩次的合并雖取得一定進(jìn)展，但內(nèi)部供銷分離，未實(shí)現(xiàn)一體化。

　　《求是》雜志社經(jīng)濟(jì)部編審郭裴然曾去河北鋼鐵集團(tuán)調(diào)研。在調(diào)研之前，他有一種疑慮，擔(dān)心河北鋼鐵集團(tuán)的重組只是突進(jìn)性整編，而非實(shí)質(zhì)性整合。王義芳告訴他，河北鋼鐵集團(tuán)從組建起就認(rèn)識到資產(chǎn)整合只是形式上的合并，業(yè)務(wù)融合才能達(dá)到實(shí)質(zhì)性的統(tǒng)一。

　　因此，組建之初，河北鋼鐵集團(tuán)就按照發(fā)展規(guī)劃、資產(chǎn)管理、資本運(yùn)作、投資管理、市場營銷、人力資源 “七統(tǒng)一”的原則，對人財(cái)物、產(chǎn)供銷等同類業(yè)務(wù)實(shí)施集中統(tǒng)一管理。

　　邵寧對河北鋼鐵集團(tuán)敢于突破困難，實(shí)行“七統(tǒng)一”，表示贊揚(yáng)：“比如說統(tǒng)一礦產(chǎn)資源的開發(fā)，組建一個(gè)公司集中管理礦山，效果肯定好，但是同時(shí)包袱和矛盾也集中，原來的礦山是企業(yè)自己的，矛盾是分散的，你敢把矛盾集中，就得有辦法把這些矛盾都解決。”

　　兼并重組多家鋼企的河北鋼鐵集團(tuán)，免不了有眾多利益方互相打架。以統(tǒng)一采購為例，出于利益考慮，各子公司并不愿意上交采購大權(quán)。但鐵礦石、廢鋼等大宗原料的進(jìn)口，規(guī)模越大，議價(jià)能力越強(qiáng)。集團(tuán)以此為切入口，在2008年7月組建國際貿(mào)易公司，統(tǒng)一大宗原料的進(jìn)口業(yè)務(wù)。2010年，僅鐵礦石一項(xiàng)的采購成本便節(jié)約了10.4億元。此后，集團(tuán)又組建了采購總公司，收回了子公司對煤炭、焦碳、合金等大宗原燃料的采購權(quán)。2010年，經(jīng)測算，大宗原燃料采購經(jīng)費(fèi)節(jié)省了8.83億元。

　　整合效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)。王義芳介紹，河北鋼鐵集團(tuán)在過去兩年時(shí)間共壓縮單純增加產(chǎn)能和重復(fù)建設(shè)的投資571億元，淘汰落后產(chǎn)能520萬噸，創(chuàng)造整合效益70億元，獲得銀行整體授信規(guī)模超過2300億元，獲得新增鐵礦資源35億噸。

　　整合還增強(qiáng)了集團(tuán)的內(nèi)部調(diào)控能力，大大消減了推行節(jié)能減排可能遇到的阻力。據(jù)悉，河北鋼鐵集團(tuán)共投資33億元用于節(jié)能減排，產(chǎn)區(qū)環(huán)境得到顯著改善，其中唐鋼廠區(qū)被譽(yù)為世界上最清潔的鋼廠。

　　做“大公司”，而不是“大集團(tuán)”

　　河北鋼鐵集團(tuán)對整個(gè)中國鋼鐵行業(yè)的聯(lián)合重組具有非常重要的實(shí)踐意義，但國務(wù)院發(fā)展研究中心副主任侯云春提醒，我國鋼鐵企業(yè)的整合重組形成的更多是“大集團(tuán)”，而非“大公司”�！按蠹瘓F(tuán)”如同聯(lián)合艦隊(duì)，“大公司”則是航空母艦，中國鋼鐵行業(yè)要實(shí)現(xiàn)由大變強(qiáng)，應(yīng)該組建“航空母艦”。

　　“國外的大公司具備單一法人資格，按照現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的要求運(yùn)作，能夠?qū)λ鶎倨髽I(yè)實(shí)施有效控制。我國的企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成，他們的形成不少是通過行政手段推動(dòng)，麻袋裝土豆，各是各的，往往管控能力不足，資源配置效率不高，整體競爭力不強(qiáng)�！焙钤拼赫f。

　　他認(rèn)為河北鋼鐵集團(tuán)是在朝著大公司的方向發(fā)展，其中，將子公司定位為“準(zhǔn)利潤中心”是一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)變標(biāo)志。

　　侯云春介紹，按照大公司模式，基本經(jīng)營的承擔(dān)者往往是事業(yè)部或者是分公司，它們可以是利潤中心，也可以是成本中心。按照大集團(tuán)的模式，基本經(jīng)營的承擔(dān)者都是子公司，一般都是利潤中心。成本中心有利于節(jié)約成本，但是需要很強(qiáng)的管控能力，而后者有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)的積極性，但不利于企業(yè)有機(jī)整體的形成。

　　河北鋼鐵集團(tuán)曾大力推行統(tǒng)一銷售，但由于子公司之間市場重復(fù)、產(chǎn)品同類化程度較高，因此受到許多阻撓。后來，集團(tuán)將產(chǎn)品分為“預(yù)測銷售”、訂單銷售、實(shí)驗(yàn)自銷三類，其中，占據(jù)銷售額主體的“預(yù)測銷售”產(chǎn)品由集團(tuán)統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一安排生產(chǎn)和銷售。具體操作辦法則為：每月子公司上報(bào)其產(chǎn)品成本，由集團(tuán)來測算哪家子公司能夠使某一產(chǎn)品利潤最大，就將產(chǎn)品安排給其生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化。

　　如此一來，子公司從利潤中心向“準(zhǔn)利潤中心”的定位轉(zhuǎn)變。

　　“河北鋼鐵集團(tuán)采取準(zhǔn)利潤中心的形式，兼顧了利潤中心和成本中心兩個(gè)方面，取得了很好的效果�！焙钤拼赫J(rèn)為河北鋼鐵集團(tuán)實(shí)質(zhì)性整合的實(shí)踐，對于推動(dòng)中國鋼鐵“大公司”戰(zhàn)略和打造行業(yè)“航空母艦”具有重要的借鑒意義。