“全球并購案例中，只有30％最后是成功的�！钡虑谌�球鋼鐵行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人Nicholas J. Sowar一語驚人。作為德勤全球鋼鐵行業(yè)咨詢的領(lǐng)導(dǎo)人，Sowar此行是來參加亞洲制造業(yè)論壇首屆年會。

　　雖然是鋼鐵行業(yè)的咨詢專家，但Sowar的結(jié)論是德勤在350多個(gè)案例分析基礎(chǔ)上總結(jié)出的，在接受《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》專訪時(shí)，Sowar如是說，而最重要的就是要注意并購前的“方案”和并購后的“整合”。
　　Sowar進(jìn)一步介紹，失敗的并購案例往往都集中在以下的問題：高度復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)；多種迥異的技術(shù)或相同技術(shù)存在多種情況，但卻沒有令人信服的商業(yè)理由；在市場上復(fù)制彼此的產(chǎn)品或服務(wù)；重疊或眾多外部供應(yīng)商關(guān)系；對臨時(shí)援助的使用與日俱增；被收購企業(yè)的管理人員大批離職，以及普遍混淆公司的企業(yè)形象識別、使命和目標(biāo)。而這些都可以追溯到方案或?qū)嵤┲械腻e(cuò)誤。

　　并購前關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略和調(diào)查

　　在企業(yè)有了并購意向但還沒有“出手”前，并購戰(zhàn)略和目標(biāo)遴選是十分重要的�！爸贫ㄖС謽I(yè)務(wù)方向與并購戰(zhàn)略，才能確保并購后能夠有效實(shí)施戰(zhàn)略；而要想實(shí)現(xiàn)明確的并購戰(zhàn)略，還要根據(jù)特定水平確定收購對象�！� Sowar告訴記者。

　　購買前的價(jià)值驅(qū)動因素是很重要的，也就是說，買方必須清楚真正購買的是什么，收購對象的價(jià)值是什么，真正的協(xié)同效應(yīng)有哪些，負(fù)面效應(yīng)、離開成本又是什么�？偨Y(jié)來說，價(jià)值驅(qū)動力主要包括效率（經(jīng)濟(jì)的規(guī)模、范圍、成本控制）、市場力（驅(qū)動市場力的資產(chǎn)與能力、品牌聲譽(yù)、技術(shù)知識），以及再創(chuàng)造力（改變競爭游戲規(guī)則、創(chuàng)造范例式轉(zhuǎn)換、改變行業(yè)方向）。

　　“在我們的調(diào)研中，67％的公司領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為高估了并購的協(xié)同效應(yīng)，花了過多的錢�！盨owar說。而具體來說，協(xié)同效應(yīng)主要考慮原材料能否融合，全球市場份額和客戶能否互補(bǔ)和擴(kuò)大，是否可以獲得研發(fā)資源，以及合并后的成本、收入以及運(yùn)作效率。

　　Sowar舉例說，最近剛剛發(fā)生的印度TATA集團(tuán)提出收購英荷鋼鐵集團(tuán)Corus就是一個(gè)好案例。對于TATA來說，具有生產(chǎn)成本低、礦產(chǎn)資源豐富的優(yōu)勢，這是Corus所沒有的，而對TATA來說，阻礙其發(fā)展的是沒有強(qiáng)勁的研發(fā)資源，而且需要打入歐洲市場，而歐洲的老牌鋼鐵企業(yè)Corus的研發(fā)資源是TATA的十倍，正好是TATA的最佳選擇。

　　另外，Sowar指出，應(yīng)該在投標(biāo)流程啟動前確定最高價(jià)格，還要根據(jù)賬面價(jià)值和當(dāng)前市值確定最低價(jià)值，然后在談判中堅(jiān)持企業(yè)的個(gè)人底線，并確定一個(gè)明確的價(jià)格談判范圍。而要確定合適的價(jià)格，就要通過審慎性調(diào)查，包括財(cái)務(wù)（歷史賬目確認(rèn)、承擔(dān)的負(fù)債和擁有的資產(chǎn)、現(xiàn)金流和稅務(wù)問題）、戰(zhàn)略（定位、運(yùn)營績效、管理能力、競爭優(yōu)勢、制度體系、基礎(chǔ)設(shè)施）以及法律（合同問題、企業(yè)架構(gòu)、協(xié)議）三方面。審查時(shí)主要需要了解五大事項(xiàng)：收益質(zhì)量，未來現(xiàn)金流，資產(chǎn)質(zhì)量，潛在風(fēng)險(xiǎn)，以及管理質(zhì)量。

　　實(shí)施時(shí)關(guān)鍵詞：整合計(jì)劃

　　戰(zhàn)略和調(diào)查是并購成功的前提，而整合是并購成功的關(guān)鍵。根據(jù)德勤的調(diào)查，企業(yè)并購在整合中常見的錯(cuò)誤主要包括：在交易基本原則方面，管理層缺乏協(xié)調(diào)一致；在組織結(jié)構(gòu)方面花費(fèi)太多時(shí)間；整合規(guī)劃不充分；沒有正規(guī)的快速決策流程來支持難度較大的決策；未能確定優(yōu)先順序；未能在轉(zhuǎn)變前穩(wěn)定并快速實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)；喪失對日常運(yùn)營的關(guān)注，客戶被遺忘。

　　制定整合的核對表，在交易完成前就確定整合程度，就顯得非常重要。Sowar告訴記者，成功的整合計(jì)劃要關(guān)注三大關(guān)鍵領(lǐng)域：目的明確、控制措施，以及人員管理。在正式宣布收購、開始整合的前三個(gè)月，企業(yè)就應(yīng)該對所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域合并的基本原則有清晰的了解，擬定藍(lán)圖，并設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，挑選出強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)和管理計(jì)劃；在開始整合前的兩個(gè)月，就制作整合項(xiàng)目的規(guī)劃與管理，并對報(bào)告進(jìn)行追蹤，確保以一套數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。而控制措施，就是要快速應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)和問題，盡早作出有力決策，也要避免因?qū)嵤┯?jì)劃而降低對日常運(yùn)營管理的關(guān)注。
而整合失敗的案例中有85％是因?yàn)槲幕�因素，因此，要考慮到文化的重要性，認(rèn)識到合并增加的雙方雇員的不確定性和不明確性，盡快實(shí)施新的組織設(shè)計(jì)，解決人才保留問題。

　　施能自闡述了后臺整合的問題�！霸诮鉀Q這個(gè)問題前，首先要考慮到行業(yè)的共性和差異問題。

　　其次，要看兩者業(yè)務(wù)上哪些可以建立一致的平臺，其余的就不要勉強(qiáng)去做，不要馬上把所有東西整合起來，可能有一部分是能夠外包出去的。

　　而信息系統(tǒng)方面的統(tǒng)一也是非常必要的。

　　最后，整合中要先難后易，比如在解決信息系統(tǒng)問題上，也要懂得舍取，要先把兩部分業(yè)務(wù)模式流程整合起來，包括人力資源，再選擇相對合適的IT系統(tǒng)，接著做部分的試點(diǎn)。