【轉(zhuǎn)貼】大話產(chǎn)品經(jīng)理：真的 “人人都是產(chǎn)品經(jīng)理” 嗎?
“產(chǎn)品經(jīng)理”, 一個(gè)重未被真正定義的爭(zhēng)議角色. 他有時(shí)是模糊的, 有時(shí)卻又清晰無比. 有時(shí)他是產(chǎn)品的締造者, 但更多時(shí)候他卻是開發(fā)和設(shè)計(jì)人員眼中的公敵.
很早以前就想抽時(shí)間來寫一篇文章, 說說我對(duì) “產(chǎn)品經(jīng)理” 這個(gè)角色的想法. 后來一直因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系沒有動(dòng)筆. 再后來自己也懶得動(dòng)筆了. 再后來, 隨著我遇見過的產(chǎn)品經(jīng)理越來越多, 加上自己也親自做了一年多產(chǎn)品經(jīng)理, 從不同角度再次認(rèn)識(shí)了這個(gè)職位. 今天, 我想把這些經(jīng)歷分享出來, 聊一聊產(chǎn)品經(jīng)理.
因?yàn)闆]有清晰定義其職責(zé)范圍, 所以在下文中我提到的 “產(chǎn)品經(jīng)理” 將會(huì)是很寬泛的概念. 我會(huì)盡量以目前業(yè)界的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)來界定產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)范圍并進(jìn)行討論.
一. 我了解的產(chǎn)品經(jīng)理們
1. 新蛋產(chǎn)品經(jīng)理: 分而治之
第一次接觸到這個(gè)職位, 是在新蛋做對(duì)美業(yè)務(wù)時(shí). 所有的需求文檔都是美國(guó)直接發(fā)過來. 寫需求文檔的被稱為 “BSA”, 意即 “商業(yè)系統(tǒng)分析”. BSA 會(huì)將詳盡的需求文檔發(fā)到項(xiàng)目參與人員手上, 然后進(jìn)行電話溝通, 傳達(dá)項(xiàng)目的背景與商業(yè)目標(biāo). 確定大家沒有問題之后, 就會(huì)開始項(xiàng)目排期, 進(jìn)入到開發(fā)階段.
對(duì)于稍大型的項(xiàng)目, 還會(huì)有 “BSD”(商業(yè)系統(tǒng)開發(fā)) 參與, 負(fù)責(zé)所有技術(shù)資源的調(diào)動(dòng). 有的項(xiàng)目里 BSD 還會(huì)參與 coding, 負(fù)責(zé)技術(shù)方案, 架構(gòu)和底層實(shí)現(xiàn)等. 下面的開發(fā)人員會(huì)根據(jù) BSA 的需求和 BSD 的方案進(jìn)行開發(fā), 直至提交測(cè)試和最終上線.
大體上在新蛋 “產(chǎn)品經(jīng)理” 的職責(zé)是由 BSA 與 BSD 兩個(gè)職位來分擔(dān)的. 前者負(fù)責(zé)需求, 后者負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn). 而一個(gè)小項(xiàng)目往往從屬于更大的項(xiàng)目, 因此 BSA 實(shí)際負(fù)責(zé)的會(huì)更多. 項(xiàng)目進(jìn)度的把控也是由兩個(gè)角色共同負(fù)責(zé). 一般來講, BSD 會(huì)負(fù)責(zé)掐住開發(fā)時(shí)間, BSA 則負(fù)責(zé)整體進(jìn)度.
與其它公司不同的是, 除 BSA 提出需求之外, 還有另一個(gè)被稱為 “WM” 的團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)提出和驗(yàn)證需求, 并交由他們選定的 BSA / BSD 去執(zhí)行.
值得一提的是, 新蛋的 BSA 與 BSD 都相當(dāng)專業(yè). 我接觸過的幾位 BSA 都會(huì)和我詳盡溝通需求, 對(duì)問題盡其可能解答. 那時(shí)候 BSA 通常選擇在電話里直接溝通需求背景, 而在文檔中則詳盡描述需求對(duì)應(yīng)的每個(gè)功能點(diǎn). 對(duì)每個(gè)功能都配上 UI 界面與交互流程. 后來我在阿里時(shí), 一位同事拿他的 Axure 給我解釋什么叫 “高保真 PRD”, 看著他那圖多字少, 流程混亂的文檔, 我只能蛋蛋一笑.
BSD 也不是虛職. 我遇見的 BSD 都有極強(qiáng)的代碼功底, 他們本身往往就是項(xiàng)目的技術(shù)架構(gòu)師, 在項(xiàng)目里負(fù)責(zé)根據(jù)情況調(diào)整技術(shù)方案, 協(xié)調(diào)技術(shù)資源和與進(jìn)度把控等工作, 類似其它公司的架構(gòu)師 + PM.
要注意的是, 新蛋的 BSA 們似乎沒有涉及到與運(yùn)營(yíng)相關(guān)的工作. BSD 們更不會(huì)涉及. 這塊工作通常交由 Marketing 部門去做. 當(dāng)然也有可能 BSA 們會(huì)做運(yùn)營(yíng)相關(guān)工作, 只是做為底層開發(fā)人員的我并不知曉
2. 阿里巴巴產(chǎn)品經(jīng)理: 大包攬
后來我來到了阿里巴巴 B2B. 在這里真正零距離與傳說中的 “產(chǎn)品經(jīng)理”, 阿里稱之為 “PD”(Product Director/Designer)一起工作.
在阿里巴巴, 一個(gè)合格的 PD 首先必須是成功的 saler . 阿里內(nèi)部有 “打雞血” 的傳統(tǒng), 每次做項(xiàng)目, Kickoff 都恨不得能辦成晚會(huì). 做為項(xiàng)目發(fā)起者的 PD, 必須有良好的 “忽悠” 功底. 當(dāng)然, 我說的 “忽悠” 是褒義詞. 因?yàn)樵诖蠊? 特別像阿里這樣的巨型航母里, 不見得每個(gè)項(xiàng)目都有意義, 做了都能看到實(shí)際的成效. 怎么調(diào)動(dòng)項(xiàng)目參與人員的極積性, 讓他們認(rèn)為自己手上的項(xiàng)目是最逼的? 這必須要求 PD 會(huì)說, 有些時(shí)候還要善于畫大餅.
除此之外, 阿里的 PD 們相更貼近用戶, 更加 “草根”. 由于公司的輪崗制度, 大多 PD 以前做過運(yùn)營(yíng)甚至客服, 在這些一線職位摸爬滾打幾年后, 對(duì)公司的用戶群體會(huì)有更深入和直白的理解.
其次, 阿里的 PD 還必須是團(tuán)隊(duì)的 CEO . 從產(chǎn)生想法, 需求調(diào)研, 到 PK 項(xiàng)目資源, 向項(xiàng)目組傳達(dá)需求和目標(biāo), 再到 kickoff, 進(jìn)度跟蹤, 隨時(shí)根據(jù)情況迭代需求, 再到安排測(cè)試 case, 驗(yàn)收功能, 產(chǎn)品上線, 直至產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)推廣, 數(shù)據(jù)分析, 用戶反饋和版本功能迭代等, 都由 PD 一人負(fù)責(zé). 并且 PD 還要為產(chǎn)品的表現(xiàn)背最大的 KPI 指標(biāo). 所以好的 PD 必須是好的 CEO, 上竄下跳, 費(fèi)盡口舌為項(xiàng)目做好三件事: 找方向, 找人, 找資源.
當(dāng)然, 做的事多了, 就很難精通某個(gè)方面. 所以我合作過的 PD, 大都會(huì)遇見以下問題:
MRD, PRD 不清晰. 特別是 PRD, 由于產(chǎn)品需求經(jīng)常一變?cè)僮? 甚至到了開發(fā)階段仍然狀況不斷. 加上項(xiàng)目時(shí)間永遠(yuǎn)不夠(有趣的是, 我從沒有參與過時(shí)間充足的項(xiàng)目, 每個(gè)項(xiàng)目都號(hào)稱時(shí)間緊迫資源緊張)因此很多時(shí)候 PRD 成了一紙空文, PD 不會(huì)持續(xù)更新, 就算寫也只是草圖畫畫. 到最后各種需求變成了口頭交流.
流程進(jìn)度把控能力較弱. 我做項(xiàng)目時(shí)就常遇見為趕 deadline 或初期沒想清楚中途再改需求導(dǎo)致增/砍功能的情況. 常常搞得 UED / 開發(fā)團(tuán)隊(duì)一片怨聲.
PD 大多不了解(廣泛意義上的)技術(shù)卻又自持理解用戶. 這是個(gè)很大的問題, 常常導(dǎo)致 PD 想做的東西開發(fā)人員并不真正理解, 而開發(fā)的問題又很難被 PD 真正重視. 長(zhǎng)期以往, PD 與開發(fā)產(chǎn)生了各種互不信任.
但即使有各種問題, 公平的說阿里的 PD 們還是具備強(qiáng)大的專業(yè)能力與敬業(yè)精神. 特別是在用數(shù)據(jù)說話這方面, 我遇見過多位強(qiáng)大的 PD. 但我的映像是, 阿里的 PD 們總是缺乏一些互聯(lián)網(wǎng) sense. 當(dāng)然, 一家之言.
3. 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品經(jīng)理: 鐵人漢堡
離開阿里后, 我加入了一家創(chuàng)業(yè)公司. 在那里我的身份由開發(fā)人員轉(zhuǎn)變?yōu)榱藞F(tuán)隊(duì)管理和產(chǎn)品經(jīng)理. 和老大談職位時(shí), 做為 UEDer 我聊了很多對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的空想. 于是老大讓我負(fù)責(zé)這塊東西. 就這么著我開始了產(chǎn)品經(jīng)理的生涯. 前后一年多時(shí)間, 做出了一個(gè)移動(dòng)端產(chǎn)品. 這次親身體驗(yàn), 讓我有了機(jī)會(huì)從另一個(gè)角度看待產(chǎn)品經(jīng)理.
在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里, 要求每個(gè)成員都能夠 “一專多能” . 如果說阿里的 PD 是 CEO, 那創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理無疑是 CEO 中的鐵人. 在事情的每個(gè)環(huán)節(jié)上, 都要求產(chǎn)品經(jīng)理想得更清楚更加深入. 因?yàn)檫@時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理背的不再是 KPI, 而是公司的方向, 甚至是公司這么多兄弟的飯碗(這么說一點(diǎn)也不夸張. 雖然有的公司老大很強(qiáng)勢(shì), 但也需要下面一幫產(chǎn)品經(jīng)理幫著去實(shí)現(xiàn)他的想法). 這時(shí)的心理壓力和所處環(huán)境與大公司做項(xiàng)目是不一樣的. 事情變得極其瑣碎, 需要搞定內(nèi)(老板, 開發(fā)人員)外(商業(yè), 渠道, 媒體等)各種事情. 至于客串 HR 招人, 清潔員工打掃衛(wèi)生那更是便飯.
在創(chuàng)業(yè)初期, 基本沒有自己的休息時(shí)間. 產(chǎn)品開發(fā)時(shí)我跟著開發(fā)一起加班, 連續(xù)一個(gè)月凌晨?jī)扇c(diǎn)回家. 產(chǎn)品剛上線時(shí)又常在周末被電話叫起來看數(shù)據(jù). 所以那個(gè)時(shí)候, 我真的成了鐵人.
同時(shí), 創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理又是 “漢堡”. 為什么呢? 因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理常常被夾在老板與開發(fā)人員之間 . 老板看到的方向, 想做的事, 由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品功能. 另一方面對(duì)于 UED, 開發(fā)等團(tuán)隊(duì)而言, 因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱常常不理解為什么要做這樣的功能? 所以產(chǎn)品經(jīng)理需要不斷與團(tuán)隊(duì)成員溝通, 分享數(shù)據(jù), 解釋問題. 但要命的是, 一方面產(chǎn)品經(jīng)理們沒那么多精力, 另一方面并不是所有需求都能事前想通, 事情總在不斷變化. 所以產(chǎn)品經(jīng)理的想法經(jīng)常修改, 難以執(zhí)行下去. 久而久之, 產(chǎn)品經(jīng)理成了大家的出氣筒. 老板認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理執(zhí)行力不強(qiáng), 而開發(fā)們則總認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理沒有想清楚, 不想投入太多資源和精力. 這是我在一年多的創(chuàng)業(yè)里所體會(huì)看到的.
二. 真的 “人人都是產(chǎn)品經(jīng)理” 嗎?
每個(gè)職位都有幾本人人推崇, 稱之為 “必讀” 的入門書籍. 做前端的有 O’reilly《xxx 權(quán)威指南》動(dòng)物書系列, 交互有 Alan 寫的《交互設(shè)計(jì)之路》或《Don’s make me think》. 而對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理, 放眼望去最具人氣的應(yīng)該是《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》了吧. 可惜的是, 前幾本書都經(jīng)受了時(shí)間的考驗(yàn),確為經(jīng)典. 而后者近來卻質(zhì)疑不斷.
當(dāng)然, 首先聲明我這里并非要討論這本書 . 因?yàn)槲覜]有完整讀完它, 僅僅看過一些片斷, 在阿里內(nèi)網(wǎng)里看過作者的一些東西. 這里只是想說說它的書名: 人人都是產(chǎn)品經(jīng)理.
真的嗎?
其實(shí)我十分理解作者取這個(gè)名字的用意. 但這個(gè)名字就如同魔盒, 一旦開啟便失去了控制. 特別是對(duì)那些和我一樣沒有讀過本書的人. 它似乎在告訴大家, “產(chǎn)品經(jīng)理” 沒什么了不起的, 人人都可以做. 就像濫大街的 “客戶經(jīng)理”, “銷售經(jīng)理” 一樣. 但產(chǎn)品經(jīng)理門檻真的這么低, 這么好做以至于剛畢業(yè)沒任何經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生也敢來應(yīng)聘這個(gè)職位?
其實(shí)通過上面我所描述遇見過的產(chǎn)品經(jīng)理們可以發(fā)現(xiàn), 和任何職位一樣, 想真正做好產(chǎn)品經(jīng)理并不輕松. 很多時(shí)候甚至是痛苦.
《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》告訴人們擁有哪些特質(zhì)就可以成為產(chǎn)品經(jīng)理, 而我則要列出一些點(diǎn)告訴你缺乏了這些不能夠成為產(chǎn)品經(jīng)理.
缺乏抗壓能力.
如同上面談到的, 雖然產(chǎn)品經(jīng)理在不同的公司團(tuán)隊(duì)職責(zé)不一, 但都背負(fù)著極重要的責(zé)任. 對(duì)于大公司而言, 你的眼光和思考決定了項(xiàng)目組一票兄弟 KPI 是否過關(guān), 大家忙活了幾個(gè)月能否看到實(shí)際的功效反饋, 是否讓大家覺得在做的事情是有意義的 .
而對(duì)于小公司或創(chuàng)業(yè)公司而言, 產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)定的方向更有可能關(guān)系著大家伙吃飯的問題, 馬虎不得.
除這些職責(zé)之外, 你還得做好準(zhǔn)備隨時(shí)被老大叫到辦公室臭罵一頓, 亦或者每天被設(shè)計(jì), 開發(fā)同事呼來喚去, 還得兩邊陪著笑臉, 一定不能崩潰掉. 在前期過需求討論時(shí), 請(qǐng)隨時(shí)做好接受眾人從不同角度的全方位 “拍磚”, 直到你覺得自己做互聯(lián)網(wǎng)這一行就是個(gè)錯(cuò)誤為止. 當(dāng)然并不是說不該拍磚, 我只是把這些真實(shí)的日常會(huì)發(fā)生的常景說出來, 給沒有任何經(jīng)驗(yàn)的同學(xué)一個(gè)參考.
另一個(gè)壓力來自于高層想像出來的 “需求”. 往往這些東西被稱為 “行政任務(wù)”, 雖然和自己的理念不合, 但抗?fàn)師o效后還是只能強(qiáng)加在當(dāng)前版本里. 這等于是把壓力推給了下面的開發(fā)同學(xué), 搞得開發(fā)不配合, 老大又不停催促. 只能讓自己夾在中間, 兩邊受氣.
所以, 做產(chǎn)品經(jīng)理, 請(qǐng)做好準(zhǔn)備擔(dān)責(zé)任, 受委屈, 背黑鍋 .
不能接受工作時(shí)間碎片化.
剛工作的朋友可能對(duì)這條不是很理解. 但有經(jīng)驗(yàn)的朋友都知道, 當(dāng)我們集中精力認(rèn)真投入一件事時(shí), 不僅效率非常高, 心情也會(huì)十分愉悅. 但如果你選擇成為產(chǎn)品經(jīng)理, 那就請(qǐng)和這種狀態(tài)說 bye bye 吧.
產(chǎn)品經(jīng)理的時(shí)間被分割得極碎.通常一天的工作時(shí)間都會(huì)在不同的需求會(huì)議, review 會(huì)議, 頭腦風(fēng)暴會(huì)議, 數(shù)據(jù)分析會(huì)議等等各種大小會(huì)中渡過. 真正寫 PRD 畫產(chǎn)品原型的時(shí)間, 往往只有等到下班后自己補(bǔ)上. 特別是在創(chuàng)業(yè)公司, 好不容易坐下來理清思路開始寫文檔畫原型, 老大一個(gè)電話叫到辦公室, 聊上幾小時(shí), 出來后發(fā)現(xiàn)不僅文檔不用寫了, 整個(gè)項(xiàng)目都可能暫停重來.
所以, 做產(chǎn)品經(jīng)理, 請(qǐng)做好準(zhǔn)備隨時(shí)變化/被變化, 和 “專注” 說再見, 多線程運(yùn)作起來 .
沒有一線工作經(jīng)驗(yàn).
個(gè)人覺得這是最忌諱的一點(diǎn). 如果沒有任何一線工作經(jīng)驗(yàn), 請(qǐng)從基層做起, 產(chǎn)品經(jīng)理并不是捷徑. 前些日子我總在思考什么樣的人才適合做產(chǎn)品經(jīng)理, 有很多感悟. 其中最重要的一條, 如果一個(gè)人沒有積累大量的基層工作經(jīng)驗(yàn), 那么是無法勝任產(chǎn)品經(jīng)理職位的.
因?yàn)閺膶I(yè)性上來說, 產(chǎn)品經(jīng)理要求必須打通橫向技能, 對(duì) UED(用戶心理/體驗(yàn), 交互設(shè)計(jì), 視覺表達(dá)等), 開發(fā)(實(shí)現(xiàn)的邊界在哪里, 怎么合理安排資源), 運(yùn)營(yíng)推廣(產(chǎn)品外部環(huán)境, 渠道, 成本), 內(nèi)容(產(chǎn)品氣質(zhì), 玩法, 功能), 數(shù)據(jù)(指標(biāo)) 等幾大模塊都要有相當(dāng)深入的了解, 進(jìn)而形成自己的見解.
從產(chǎn)品上來說, 只有當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)上述各模塊融會(huì)貫通有機(jī)吸收后, 才能夠做出真正貼合用戶需求, 甚至如喬幫主般產(chǎn)生用戶需求 的東西. 才能夠合理設(shè)計(jì)產(chǎn)品功能和規(guī)則 . 才能夠知道在什么時(shí)候應(yīng)該堅(jiān)持什么, 放棄什么 .
而要做到這點(diǎn), 需要花費(fèi)大量時(shí)間精力去研究每個(gè)模塊. 這并不是簡(jiǎn)單讀幾本書, 說幾個(gè)專業(yè)名詞, 或者扒幾句別人的 blog 就可以的, 這需要學(xué)習(xí)和積累, 漫長(zhǎng)的學(xué)習(xí)和積累 . 但眼下整個(gè)行業(yè)卻彌漫著浮噪, 我們一邊標(biāo)榜著喬幫主信徒, 一邊肆意抄襲. 各種粗放的產(chǎn)品應(yīng)接不暇. 產(chǎn)品經(jīng)理們活在自己的世界里考慮各種用戶需求和場(chǎng)景, 唯獨(dú)忘了想想用戶真的要什么.
在知乎上看到有人問 “產(chǎn)品經(jīng)理(尤其是創(chuàng)業(yè)的)需要懂技術(shù)嗎?懂到什么程度?”, 感覺挺杯具的. 提這種問題, 是沒有真正認(rèn)識(shí) “產(chǎn)品經(jīng)理” 的人. 做產(chǎn)品, 就好像手工藝人打造玉器, 或農(nóng)民耕種土地. 如果對(duì) “石” 或 “土地” 不了解, 看再多教科書也無法燒出溫潤(rùn)的玉品, 耕出成片的麥浪. 看看締造出我們身邊真正可以稱之為 “成功” 的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的人們, 誰不是從最基層做出來的? 馬云從銷售做起, 挨家挨戶做推廣開啟了阿里巴巴; 李彥宏, 馬化騰, 張小龍自己就是技術(shù)出生; 現(xiàn)在的 “反流氓大王” 360 當(dāng)年不也是從流氓開始做起來的嗎?
所以, 做產(chǎn)品經(jīng)理, 請(qǐng)做好準(zhǔn)備擺正心態(tài), 不停學(xué)習(xí), 先做專家再做大師, 切忌浮噪 .
不了解自己的用戶 .
這點(diǎn)是接著上面的話再討論. 由于缺乏一線工作經(jīng)驗(yàn), 不清楚自己的用戶在哪里(對(duì)于開發(fā)而言, 技術(shù)就是他們的 “用戶”), 不了解他們是怎么樣一群人, 有著什么樣的生活習(xí)慣, 價(jià)值觀和追求, 常以虛擬的 “用主角色” 聊以自慰. 或者潛意識(shí)里把自己當(dāng)成了典型用戶. 這樣設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品也難怪表面好看, 實(shí)際打不中用戶的需求點(diǎn).
還有另一種產(chǎn)品經(jīng)理, 幾乎從來不用自己的產(chǎn)品. 下班回家就和產(chǎn)品脫了節(jié). 這樣的產(chǎn)品要么太高端, 和衣食住行這樣的平凡生活不搭勾, 要么就是產(chǎn)品經(jīng)理自己都不愿意當(dāng)產(chǎn)品的重度用戶. 這樣做一是發(fā)現(xiàn)不了產(chǎn)品有哪些毛病, 二是是將最后一條了解用戶的路給堵死了. 我在這點(diǎn)上走過很多彎路. 在阿里和創(chuàng)業(yè)公司時(shí)都犯了這樣的錯(cuò)誤, 即把自己當(dāng)成典型用戶來設(shè)計(jì)產(chǎn)品, 又不愿多投入精力來用自己做出的東西. 到最后才發(fā)現(xiàn), 我不用, 也沒有其它人會(huì)用.
所以, 做產(chǎn)品經(jīng)理, 請(qǐng)做好準(zhǔn)備成為自己產(chǎn)品的頭號(hào)重度用戶, 在不同的地點(diǎn)時(shí)間場(chǎng)景下, 使用它 .
缺乏必須的溝通能力 .
溝通能力分為口頭表達(dá)與書面表達(dá). 口頭表達(dá), 要求產(chǎn)品經(jīng)理能夠條理清晰的闡述產(chǎn)品意圖和思路, 能夠給老大或開發(fā)講清楚用戶的需求和對(duì)應(yīng)的功能點(diǎn)之間的關(guān)聯(lián).
書面表達(dá)則需要產(chǎn)品經(jīng)理能將腦里的產(chǎn)品藍(lán)圖化為文檔, 原型, 流程圖等一一展示出來.
除此之外, 做為項(xiàng)目組 “CEO”, 你還得隨時(shí)關(guān)注項(xiàng)目成員們的工作狀態(tài)和情緒, 有什么不滿的地方, 必須及時(shí)與他溝通. 一般跨度稍長(zhǎng)或壓力特別大的項(xiàng)目, 隨著時(shí)間推移大家都會(huì)滋生出各種負(fù)面情緒. 這時(shí)候仍然需要你不斷溝通來鼓舞士氣.
所以, 做產(chǎn)品經(jīng)理, 請(qǐng)做好準(zhǔn)備練習(xí)保姆心態(tài)與三寸之舌, 通過溝通不斷 push 大家前進(jìn) .
想走上產(chǎn)品經(jīng)理這條路的人們, 能停下來問問自己這五個(gè) “準(zhǔn)備” 有做好嗎?
三. 產(chǎn)品經(jīng)理: 我的反思
知乎上曾經(jīng)有一篇神貼: 《豆瓣的產(chǎn)品經(jīng)理面試題, 你能做出來么? 》(現(xiàn)在已被鎖貼了), 相信很多人都看過. 貼子的回復(fù)里很多人都在對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職位做反思. 有人問, 中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展到了需要職業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的階段了嗎? 你看看當(dāng)年的 QQ, 阿里巴巴, 百度, 哪一個(gè)是 “產(chǎn)品經(jīng)理” 做出來的?
話是不錯(cuò), 但眼光未免稍顯狹隘, 忽略了當(dāng)時(shí)與現(xiàn)在的環(huán)境差別. 暫且不論國(guó)內(nèi)互聯(lián)的發(fā)展階段, 看看現(xiàn)實(shí)就知道, 產(chǎn)品經(jīng)理職位確不可缺.
產(chǎn)品經(jīng)理扮演著將不專業(yè)甚至不懂行的老板的想法轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的角色(以及質(zhì)疑推翻這些不合理的需求的角色). 所以老板們需要他. 有了產(chǎn)品經(jīng)理, 老板們可以放開手來做更專業(yè)的事: 找方向, 找人, 找資源.
產(chǎn)品經(jīng)理扮演著 “保姆” 的角色. 給團(tuán)隊(duì)打雞血講需求, 找成員聊天談心畫大餅, 為大家訂飯搞活動(dòng). 同時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理也 “解放” 了很多技術(shù)人員, 可以讓他們遠(yuǎn)離碎片化需求的干擾.
但不得不承認(rèn), 現(xiàn)在行業(yè)里的產(chǎn)品經(jīng)理們是有問題的. 在上述 “真的人人都是產(chǎn)品經(jīng)理嗎?” 一節(jié)中提到的諸多不利于做產(chǎn)品經(jīng)理的因素, 實(shí)際上就是我自己身上表現(xiàn)出來亦或觀察到別的產(chǎn)品經(jīng)理身上的毛病.
我認(rèn)為現(xiàn)在各個(gè)公司似乎夸大了對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的需要. 實(shí)際上有些工作可以由運(yùn)營(yíng)人員或技術(shù)去完成. 大包大攬導(dǎo)致人為擴(kuò)大產(chǎn)品經(jīng)理崗位缺口, 讓很多沒有經(jīng)驗(yàn)的朋友誤認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理是 “萬金油” 職業(yè), 是沒有技術(shù)要求的職位, 甚至是一塊敲門磚, 搖身一變成為產(chǎn)品經(jīng)理, 去決定他們的用戶應(yīng)該使用什么功能. 但大量同質(zhì)化, 粗放的產(chǎn)品告訴我們, 這樣做是有問題的. 并不是人人都是產(chǎn)品經(jīng)理, 人人只是一個(gè)網(wǎng)站.
理想情況下產(chǎn)品經(jīng)理不應(yīng)該成為一個(gè)人的 “目標(biāo)職位”, 而應(yīng)該是順其自然, 水到渠成的職位. 也就是說, 不應(yīng)說 “我要當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理”, 而是當(dāng)各方面積累到一定程度后, 自然而然轉(zhuǎn)變?yōu)?“產(chǎn)品經(jīng)理”. 很難想像一個(gè)有充分積累的人一點(diǎn)不會(huì)關(guān)心產(chǎn)品本身.
很早以前就想抽時(shí)間來寫一篇文章, 說說我對(duì) “產(chǎn)品經(jīng)理” 這個(gè)角色的想法. 后來一直因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系沒有動(dòng)筆. 再后來自己也懶得動(dòng)筆了. 再后來, 隨著我遇見過的產(chǎn)品經(jīng)理越來越多, 加上自己也親自做了一年多產(chǎn)品經(jīng)理, 從不同角度再次認(rèn)識(shí)了這個(gè)職位. 今天, 我想把這些經(jīng)歷分享出來, 聊一聊產(chǎn)品經(jīng)理.
因?yàn)闆]有清晰定義其職責(zé)范圍, 所以在下文中我提到的 “產(chǎn)品經(jīng)理” 將會(huì)是很寬泛的概念. 我會(huì)盡量以目前業(yè)界的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)來界定產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)范圍并進(jìn)行討論.
一. 我了解的產(chǎn)品經(jīng)理們
1. 新蛋產(chǎn)品經(jīng)理: 分而治之
第一次接觸到這個(gè)職位, 是在新蛋做對(duì)美業(yè)務(wù)時(shí). 所有的需求文檔都是美國(guó)直接發(fā)過來. 寫需求文檔的被稱為 “BSA”, 意即 “商業(yè)系統(tǒng)分析”. BSA 會(huì)將詳盡的需求文檔發(fā)到項(xiàng)目參與人員手上, 然后進(jìn)行電話溝通, 傳達(dá)項(xiàng)目的背景與商業(yè)目標(biāo). 確定大家沒有問題之后, 就會(huì)開始項(xiàng)目排期, 進(jìn)入到開發(fā)階段.
對(duì)于稍大型的項(xiàng)目, 還會(huì)有 “BSD”(商業(yè)系統(tǒng)開發(fā)) 參與, 負(fù)責(zé)所有技術(shù)資源的調(diào)動(dòng). 有的項(xiàng)目里 BSD 還會(huì)參與 coding, 負(fù)責(zé)技術(shù)方案, 架構(gòu)和底層實(shí)現(xiàn)等. 下面的開發(fā)人員會(huì)根據(jù) BSA 的需求和 BSD 的方案進(jìn)行開發(fā), 直至提交測(cè)試和最終上線.
大體上在新蛋 “產(chǎn)品經(jīng)理” 的職責(zé)是由 BSA 與 BSD 兩個(gè)職位來分擔(dān)的. 前者負(fù)責(zé)需求, 后者負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn). 而一個(gè)小項(xiàng)目往往從屬于更大的項(xiàng)目, 因此 BSA 實(shí)際負(fù)責(zé)的會(huì)更多. 項(xiàng)目進(jìn)度的把控也是由兩個(gè)角色共同負(fù)責(zé). 一般來講, BSD 會(huì)負(fù)責(zé)掐住開發(fā)時(shí)間, BSA 則負(fù)責(zé)整體進(jìn)度.
與其它公司不同的是, 除 BSA 提出需求之外, 還有另一個(gè)被稱為 “WM” 的團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)提出和驗(yàn)證需求, 并交由他們選定的 BSA / BSD 去執(zhí)行.
值得一提的是, 新蛋的 BSA 與 BSD 都相當(dāng)專業(yè). 我接觸過的幾位 BSA 都會(huì)和我詳盡溝通需求, 對(duì)問題盡其可能解答. 那時(shí)候 BSA 通常選擇在電話里直接溝通需求背景, 而在文檔中則詳盡描述需求對(duì)應(yīng)的每個(gè)功能點(diǎn). 對(duì)每個(gè)功能都配上 UI 界面與交互流程. 后來我在阿里時(shí), 一位同事拿他的 Axure 給我解釋什么叫 “高保真 PRD”, 看著他那圖多字少, 流程混亂的文檔, 我只能蛋蛋一笑.
BSD 也不是虛職. 我遇見的 BSD 都有極強(qiáng)的代碼功底, 他們本身往往就是項(xiàng)目的技術(shù)架構(gòu)師, 在項(xiàng)目里負(fù)責(zé)根據(jù)情況調(diào)整技術(shù)方案, 協(xié)調(diào)技術(shù)資源和與進(jìn)度把控等工作, 類似其它公司的架構(gòu)師 + PM.
要注意的是, 新蛋的 BSA 們似乎沒有涉及到與運(yùn)營(yíng)相關(guān)的工作. BSD 們更不會(huì)涉及. 這塊工作通常交由 Marketing 部門去做. 當(dāng)然也有可能 BSA 們會(huì)做運(yùn)營(yíng)相關(guān)工作, 只是做為底層開發(fā)人員的我并不知曉
2. 阿里巴巴產(chǎn)品經(jīng)理: 大包攬
后來我來到了阿里巴巴 B2B. 在這里真正零距離與傳說中的 “產(chǎn)品經(jīng)理”, 阿里稱之為 “PD”(Product Director/Designer)一起工作.
在阿里巴巴, 一個(gè)合格的 PD 首先必須是成功的 saler . 阿里內(nèi)部有 “打雞血” 的傳統(tǒng), 每次做項(xiàng)目, Kickoff 都恨不得能辦成晚會(huì). 做為項(xiàng)目發(fā)起者的 PD, 必須有良好的 “忽悠” 功底. 當(dāng)然, 我說的 “忽悠” 是褒義詞. 因?yàn)樵诖蠊? 特別像阿里這樣的巨型航母里, 不見得每個(gè)項(xiàng)目都有意義, 做了都能看到實(shí)際的成效. 怎么調(diào)動(dòng)項(xiàng)目參與人員的極積性, 讓他們認(rèn)為自己手上的項(xiàng)目是最逼的? 這必須要求 PD 會(huì)說, 有些時(shí)候還要善于畫大餅.
除此之外, 阿里的 PD 們相更貼近用戶, 更加 “草根”. 由于公司的輪崗制度, 大多 PD 以前做過運(yùn)營(yíng)甚至客服, 在這些一線職位摸爬滾打幾年后, 對(duì)公司的用戶群體會(huì)有更深入和直白的理解.
其次, 阿里的 PD 還必須是團(tuán)隊(duì)的 CEO . 從產(chǎn)生想法, 需求調(diào)研, 到 PK 項(xiàng)目資源, 向項(xiàng)目組傳達(dá)需求和目標(biāo), 再到 kickoff, 進(jìn)度跟蹤, 隨時(shí)根據(jù)情況迭代需求, 再到安排測(cè)試 case, 驗(yàn)收功能, 產(chǎn)品上線, 直至產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)推廣, 數(shù)據(jù)分析, 用戶反饋和版本功能迭代等, 都由 PD 一人負(fù)責(zé). 并且 PD 還要為產(chǎn)品的表現(xiàn)背最大的 KPI 指標(biāo). 所以好的 PD 必須是好的 CEO, 上竄下跳, 費(fèi)盡口舌為項(xiàng)目做好三件事: 找方向, 找人, 找資源.
當(dāng)然, 做的事多了, 就很難精通某個(gè)方面. 所以我合作過的 PD, 大都會(huì)遇見以下問題:
MRD, PRD 不清晰. 特別是 PRD, 由于產(chǎn)品需求經(jīng)常一變?cè)僮? 甚至到了開發(fā)階段仍然狀況不斷. 加上項(xiàng)目時(shí)間永遠(yuǎn)不夠(有趣的是, 我從沒有參與過時(shí)間充足的項(xiàng)目, 每個(gè)項(xiàng)目都號(hào)稱時(shí)間緊迫資源緊張)因此很多時(shí)候 PRD 成了一紙空文, PD 不會(huì)持續(xù)更新, 就算寫也只是草圖畫畫. 到最后各種需求變成了口頭交流.
流程進(jìn)度把控能力較弱. 我做項(xiàng)目時(shí)就常遇見為趕 deadline 或初期沒想清楚中途再改需求導(dǎo)致增/砍功能的情況. 常常搞得 UED / 開發(fā)團(tuán)隊(duì)一片怨聲.
PD 大多不了解(廣泛意義上的)技術(shù)卻又自持理解用戶. 這是個(gè)很大的問題, 常常導(dǎo)致 PD 想做的東西開發(fā)人員并不真正理解, 而開發(fā)的問題又很難被 PD 真正重視. 長(zhǎng)期以往, PD 與開發(fā)產(chǎn)生了各種互不信任.
但即使有各種問題, 公平的說阿里的 PD 們還是具備強(qiáng)大的專業(yè)能力與敬業(yè)精神. 特別是在用數(shù)據(jù)說話這方面, 我遇見過多位強(qiáng)大的 PD. 但我的映像是, 阿里的 PD 們總是缺乏一些互聯(lián)網(wǎng) sense. 當(dāng)然, 一家之言.
3. 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品經(jīng)理: 鐵人漢堡
離開阿里后, 我加入了一家創(chuàng)業(yè)公司. 在那里我的身份由開發(fā)人員轉(zhuǎn)變?yōu)榱藞F(tuán)隊(duì)管理和產(chǎn)品經(jīng)理. 和老大談職位時(shí), 做為 UEDer 我聊了很多對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的空想. 于是老大讓我負(fù)責(zé)這塊東西. 就這么著我開始了產(chǎn)品經(jīng)理的生涯. 前后一年多時(shí)間, 做出了一個(gè)移動(dòng)端產(chǎn)品. 這次親身體驗(yàn), 讓我有了機(jī)會(huì)從另一個(gè)角度看待產(chǎn)品經(jīng)理.
在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里, 要求每個(gè)成員都能夠 “一專多能” . 如果說阿里的 PD 是 CEO, 那創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理無疑是 CEO 中的鐵人. 在事情的每個(gè)環(huán)節(jié)上, 都要求產(chǎn)品經(jīng)理想得更清楚更加深入. 因?yàn)檫@時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理背的不再是 KPI, 而是公司的方向, 甚至是公司這么多兄弟的飯碗(這么說一點(diǎn)也不夸張. 雖然有的公司老大很強(qiáng)勢(shì), 但也需要下面一幫產(chǎn)品經(jīng)理幫著去實(shí)現(xiàn)他的想法). 這時(shí)的心理壓力和所處環(huán)境與大公司做項(xiàng)目是不一樣的. 事情變得極其瑣碎, 需要搞定內(nèi)(老板, 開發(fā)人員)外(商業(yè), 渠道, 媒體等)各種事情. 至于客串 HR 招人, 清潔員工打掃衛(wèi)生那更是便飯.
在創(chuàng)業(yè)初期, 基本沒有自己的休息時(shí)間. 產(chǎn)品開發(fā)時(shí)我跟著開發(fā)一起加班, 連續(xù)一個(gè)月凌晨?jī)扇c(diǎn)回家. 產(chǎn)品剛上線時(shí)又常在周末被電話叫起來看數(shù)據(jù). 所以那個(gè)時(shí)候, 我真的成了鐵人.
同時(shí), 創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理又是 “漢堡”. 為什么呢? 因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理常常被夾在老板與開發(fā)人員之間 . 老板看到的方向, 想做的事, 由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品功能. 另一方面對(duì)于 UED, 開發(fā)等團(tuán)隊(duì)而言, 因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱常常不理解為什么要做這樣的功能? 所以產(chǎn)品經(jīng)理需要不斷與團(tuán)隊(duì)成員溝通, 分享數(shù)據(jù), 解釋問題. 但要命的是, 一方面產(chǎn)品經(jīng)理們沒那么多精力, 另一方面并不是所有需求都能事前想通, 事情總在不斷變化. 所以產(chǎn)品經(jīng)理的想法經(jīng)常修改, 難以執(zhí)行下去. 久而久之, 產(chǎn)品經(jīng)理成了大家的出氣筒. 老板認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理執(zhí)行力不強(qiáng), 而開發(fā)們則總認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理沒有想清楚, 不想投入太多資源和精力. 這是我在一年多的創(chuàng)業(yè)里所體會(huì)看到的.
二. 真的 “人人都是產(chǎn)品經(jīng)理” 嗎?
每個(gè)職位都有幾本人人推崇, 稱之為 “必讀” 的入門書籍. 做前端的有 O’reilly《xxx 權(quán)威指南》動(dòng)物書系列, 交互有 Alan 寫的《交互設(shè)計(jì)之路》或《Don’s make me think》. 而對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理, 放眼望去最具人氣的應(yīng)該是《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》了吧. 可惜的是, 前幾本書都經(jīng)受了時(shí)間的考驗(yàn),確為經(jīng)典. 而后者近來卻質(zhì)疑不斷.
當(dāng)然, 首先聲明我這里并非要討論這本書 . 因?yàn)槲覜]有完整讀完它, 僅僅看過一些片斷, 在阿里內(nèi)網(wǎng)里看過作者的一些東西. 這里只是想說說它的書名: 人人都是產(chǎn)品經(jīng)理.
真的嗎?
其實(shí)我十分理解作者取這個(gè)名字的用意. 但這個(gè)名字就如同魔盒, 一旦開啟便失去了控制. 特別是對(duì)那些和我一樣沒有讀過本書的人. 它似乎在告訴大家, “產(chǎn)品經(jīng)理” 沒什么了不起的, 人人都可以做. 就像濫大街的 “客戶經(jīng)理”, “銷售經(jīng)理” 一樣. 但產(chǎn)品經(jīng)理門檻真的這么低, 這么好做以至于剛畢業(yè)沒任何經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生也敢來應(yīng)聘這個(gè)職位?
其實(shí)通過上面我所描述遇見過的產(chǎn)品經(jīng)理們可以發(fā)現(xiàn), 和任何職位一樣, 想真正做好產(chǎn)品經(jīng)理并不輕松. 很多時(shí)候甚至是痛苦.
《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》告訴人們擁有哪些特質(zhì)就可以成為產(chǎn)品經(jīng)理, 而我則要列出一些點(diǎn)告訴你缺乏了這些不能夠成為產(chǎn)品經(jīng)理.
缺乏抗壓能力.
如同上面談到的, 雖然產(chǎn)品經(jīng)理在不同的公司團(tuán)隊(duì)職責(zé)不一, 但都背負(fù)著極重要的責(zé)任. 對(duì)于大公司而言, 你的眼光和思考決定了項(xiàng)目組一票兄弟 KPI 是否過關(guān), 大家忙活了幾個(gè)月能否看到實(shí)際的功效反饋, 是否讓大家覺得在做的事情是有意義的 .
而對(duì)于小公司或創(chuàng)業(yè)公司而言, 產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)定的方向更有可能關(guān)系著大家伙吃飯的問題, 馬虎不得.
除這些職責(zé)之外, 你還得做好準(zhǔn)備隨時(shí)被老大叫到辦公室臭罵一頓, 亦或者每天被設(shè)計(jì), 開發(fā)同事呼來喚去, 還得兩邊陪著笑臉, 一定不能崩潰掉. 在前期過需求討論時(shí), 請(qǐng)隨時(shí)做好接受眾人從不同角度的全方位 “拍磚”, 直到你覺得自己做互聯(lián)網(wǎng)這一行就是個(gè)錯(cuò)誤為止. 當(dāng)然并不是說不該拍磚, 我只是把這些真實(shí)的日常會(huì)發(fā)生的常景說出來, 給沒有任何經(jīng)驗(yàn)的同學(xué)一個(gè)參考.
另一個(gè)壓力來自于高層想像出來的 “需求”. 往往這些東西被稱為 “行政任務(wù)”, 雖然和自己的理念不合, 但抗?fàn)師o效后還是只能強(qiáng)加在當(dāng)前版本里. 這等于是把壓力推給了下面的開發(fā)同學(xué), 搞得開發(fā)不配合, 老大又不停催促. 只能讓自己夾在中間, 兩邊受氣.
所以, 做產(chǎn)品經(jīng)理, 請(qǐng)做好準(zhǔn)備擔(dān)責(zé)任, 受委屈, 背黑鍋 .
不能接受工作時(shí)間碎片化.
剛工作的朋友可能對(duì)這條不是很理解. 但有經(jīng)驗(yàn)的朋友都知道, 當(dāng)我們集中精力認(rèn)真投入一件事時(shí), 不僅效率非常高, 心情也會(huì)十分愉悅. 但如果你選擇成為產(chǎn)品經(jīng)理, 那就請(qǐng)和這種狀態(tài)說 bye bye 吧.
產(chǎn)品經(jīng)理的時(shí)間被分割得極碎.通常一天的工作時(shí)間都會(huì)在不同的需求會(huì)議, review 會(huì)議, 頭腦風(fēng)暴會(huì)議, 數(shù)據(jù)分析會(huì)議等等各種大小會(huì)中渡過. 真正寫 PRD 畫產(chǎn)品原型的時(shí)間, 往往只有等到下班后自己補(bǔ)上. 特別是在創(chuàng)業(yè)公司, 好不容易坐下來理清思路開始寫文檔畫原型, 老大一個(gè)電話叫到辦公室, 聊上幾小時(shí), 出來后發(fā)現(xiàn)不僅文檔不用寫了, 整個(gè)項(xiàng)目都可能暫停重來.
所以, 做產(chǎn)品經(jīng)理, 請(qǐng)做好準(zhǔn)備隨時(shí)變化/被變化, 和 “專注” 說再見, 多線程運(yùn)作起來 .
沒有一線工作經(jīng)驗(yàn).
個(gè)人覺得這是最忌諱的一點(diǎn). 如果沒有任何一線工作經(jīng)驗(yàn), 請(qǐng)從基層做起, 產(chǎn)品經(jīng)理并不是捷徑. 前些日子我總在思考什么樣的人才適合做產(chǎn)品經(jīng)理, 有很多感悟. 其中最重要的一條, 如果一個(gè)人沒有積累大量的基層工作經(jīng)驗(yàn), 那么是無法勝任產(chǎn)品經(jīng)理職位的.
因?yàn)閺膶I(yè)性上來說, 產(chǎn)品經(jīng)理要求必須打通橫向技能, 對(duì) UED(用戶心理/體驗(yàn), 交互設(shè)計(jì), 視覺表達(dá)等), 開發(fā)(實(shí)現(xiàn)的邊界在哪里, 怎么合理安排資源), 運(yùn)營(yíng)推廣(產(chǎn)品外部環(huán)境, 渠道, 成本), 內(nèi)容(產(chǎn)品氣質(zhì), 玩法, 功能), 數(shù)據(jù)(指標(biāo)) 等幾大模塊都要有相當(dāng)深入的了解, 進(jìn)而形成自己的見解.
從產(chǎn)品上來說, 只有當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)上述各模塊融會(huì)貫通有機(jī)吸收后, 才能夠做出真正貼合用戶需求, 甚至如喬幫主般產(chǎn)生用戶需求 的東西. 才能夠合理設(shè)計(jì)產(chǎn)品功能和規(guī)則 . 才能夠知道在什么時(shí)候應(yīng)該堅(jiān)持什么, 放棄什么 .
而要做到這點(diǎn), 需要花費(fèi)大量時(shí)間精力去研究每個(gè)模塊. 這并不是簡(jiǎn)單讀幾本書, 說幾個(gè)專業(yè)名詞, 或者扒幾句別人的 blog 就可以的, 這需要學(xué)習(xí)和積累, 漫長(zhǎng)的學(xué)習(xí)和積累 . 但眼下整個(gè)行業(yè)卻彌漫著浮噪, 我們一邊標(biāo)榜著喬幫主信徒, 一邊肆意抄襲. 各種粗放的產(chǎn)品應(yīng)接不暇. 產(chǎn)品經(jīng)理們活在自己的世界里考慮各種用戶需求和場(chǎng)景, 唯獨(dú)忘了想想用戶真的要什么.
在知乎上看到有人問 “產(chǎn)品經(jīng)理(尤其是創(chuàng)業(yè)的)需要懂技術(shù)嗎?懂到什么程度?”, 感覺挺杯具的. 提這種問題, 是沒有真正認(rèn)識(shí) “產(chǎn)品經(jīng)理” 的人. 做產(chǎn)品, 就好像手工藝人打造玉器, 或農(nóng)民耕種土地. 如果對(duì) “石” 或 “土地” 不了解, 看再多教科書也無法燒出溫潤(rùn)的玉品, 耕出成片的麥浪. 看看締造出我們身邊真正可以稱之為 “成功” 的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的人們, 誰不是從最基層做出來的? 馬云從銷售做起, 挨家挨戶做推廣開啟了阿里巴巴; 李彥宏, 馬化騰, 張小龍自己就是技術(shù)出生; 現(xiàn)在的 “反流氓大王” 360 當(dāng)年不也是從流氓開始做起來的嗎?
所以, 做產(chǎn)品經(jīng)理, 請(qǐng)做好準(zhǔn)備擺正心態(tài), 不停學(xué)習(xí), 先做專家再做大師, 切忌浮噪 .
不了解自己的用戶 .
這點(diǎn)是接著上面的話再討論. 由于缺乏一線工作經(jīng)驗(yàn), 不清楚自己的用戶在哪里(對(duì)于開發(fā)而言, 技術(shù)就是他們的 “用戶”), 不了解他們是怎么樣一群人, 有著什么樣的生活習(xí)慣, 價(jià)值觀和追求, 常以虛擬的 “用主角色” 聊以自慰. 或者潛意識(shí)里把自己當(dāng)成了典型用戶. 這樣設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品也難怪表面好看, 實(shí)際打不中用戶的需求點(diǎn).
還有另一種產(chǎn)品經(jīng)理, 幾乎從來不用自己的產(chǎn)品. 下班回家就和產(chǎn)品脫了節(jié). 這樣的產(chǎn)品要么太高端, 和衣食住行這樣的平凡生活不搭勾, 要么就是產(chǎn)品經(jīng)理自己都不愿意當(dāng)產(chǎn)品的重度用戶. 這樣做一是發(fā)現(xiàn)不了產(chǎn)品有哪些毛病, 二是是將最后一條了解用戶的路給堵死了. 我在這點(diǎn)上走過很多彎路. 在阿里和創(chuàng)業(yè)公司時(shí)都犯了這樣的錯(cuò)誤, 即把自己當(dāng)成典型用戶來設(shè)計(jì)產(chǎn)品, 又不愿多投入精力來用自己做出的東西. 到最后才發(fā)現(xiàn), 我不用, 也沒有其它人會(huì)用.
所以, 做產(chǎn)品經(jīng)理, 請(qǐng)做好準(zhǔn)備成為自己產(chǎn)品的頭號(hào)重度用戶, 在不同的地點(diǎn)時(shí)間場(chǎng)景下, 使用它 .
缺乏必須的溝通能力 .
溝通能力分為口頭表達(dá)與書面表達(dá). 口頭表達(dá), 要求產(chǎn)品經(jīng)理能夠條理清晰的闡述產(chǎn)品意圖和思路, 能夠給老大或開發(fā)講清楚用戶的需求和對(duì)應(yīng)的功能點(diǎn)之間的關(guān)聯(lián).
書面表達(dá)則需要產(chǎn)品經(jīng)理能將腦里的產(chǎn)品藍(lán)圖化為文檔, 原型, 流程圖等一一展示出來.
除此之外, 做為項(xiàng)目組 “CEO”, 你還得隨時(shí)關(guān)注項(xiàng)目成員們的工作狀態(tài)和情緒, 有什么不滿的地方, 必須及時(shí)與他溝通. 一般跨度稍長(zhǎng)或壓力特別大的項(xiàng)目, 隨著時(shí)間推移大家都會(huì)滋生出各種負(fù)面情緒. 這時(shí)候仍然需要你不斷溝通來鼓舞士氣.
所以, 做產(chǎn)品經(jīng)理, 請(qǐng)做好準(zhǔn)備練習(xí)保姆心態(tài)與三寸之舌, 通過溝通不斷 push 大家前進(jìn) .
想走上產(chǎn)品經(jīng)理這條路的人們, 能停下來問問自己這五個(gè) “準(zhǔn)備” 有做好嗎?
三. 產(chǎn)品經(jīng)理: 我的反思
知乎上曾經(jīng)有一篇神貼: 《豆瓣的產(chǎn)品經(jīng)理面試題, 你能做出來么? 》(現(xiàn)在已被鎖貼了), 相信很多人都看過. 貼子的回復(fù)里很多人都在對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職位做反思. 有人問, 中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展到了需要職業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的階段了嗎? 你看看當(dāng)年的 QQ, 阿里巴巴, 百度, 哪一個(gè)是 “產(chǎn)品經(jīng)理” 做出來的?
話是不錯(cuò), 但眼光未免稍顯狹隘, 忽略了當(dāng)時(shí)與現(xiàn)在的環(huán)境差別. 暫且不論國(guó)內(nèi)互聯(lián)的發(fā)展階段, 看看現(xiàn)實(shí)就知道, 產(chǎn)品經(jīng)理職位確不可缺.
產(chǎn)品經(jīng)理扮演著將不專業(yè)甚至不懂行的老板的想法轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的角色(以及質(zhì)疑推翻這些不合理的需求的角色). 所以老板們需要他. 有了產(chǎn)品經(jīng)理, 老板們可以放開手來做更專業(yè)的事: 找方向, 找人, 找資源.
產(chǎn)品經(jīng)理扮演著 “保姆” 的角色. 給團(tuán)隊(duì)打雞血講需求, 找成員聊天談心畫大餅, 為大家訂飯搞活動(dòng). 同時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理也 “解放” 了很多技術(shù)人員, 可以讓他們遠(yuǎn)離碎片化需求的干擾.
但不得不承認(rèn), 現(xiàn)在行業(yè)里的產(chǎn)品經(jīng)理們是有問題的. 在上述 “真的人人都是產(chǎn)品經(jīng)理嗎?” 一節(jié)中提到的諸多不利于做產(chǎn)品經(jīng)理的因素, 實(shí)際上就是我自己身上表現(xiàn)出來亦或觀察到別的產(chǎn)品經(jīng)理身上的毛病.
我認(rèn)為現(xiàn)在各個(gè)公司似乎夸大了對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的需要. 實(shí)際上有些工作可以由運(yùn)營(yíng)人員或技術(shù)去完成. 大包大攬導(dǎo)致人為擴(kuò)大產(chǎn)品經(jīng)理崗位缺口, 讓很多沒有經(jīng)驗(yàn)的朋友誤認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理是 “萬金油” 職業(yè), 是沒有技術(shù)要求的職位, 甚至是一塊敲門磚, 搖身一變成為產(chǎn)品經(jīng)理, 去決定他們的用戶應(yīng)該使用什么功能. 但大量同質(zhì)化, 粗放的產(chǎn)品告訴我們, 這樣做是有問題的. 并不是人人都是產(chǎn)品經(jīng)理, 人人只是一個(gè)網(wǎng)站.
理想情況下產(chǎn)品經(jīng)理不應(yīng)該成為一個(gè)人的 “目標(biāo)職位”, 而應(yīng)該是順其自然, 水到渠成的職位. 也就是說, 不應(yīng)說 “我要當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理”, 而是當(dāng)各方面積累到一定程度后, 自然而然轉(zhuǎn)變?yōu)?“產(chǎn)品經(jīng)理”. 很難想像一個(gè)有充分積累的人一點(diǎn)不會(huì)關(guān)心產(chǎn)品本身.
※ ※ ※ 本文純屬【smile^益】個(gè)人意見，與【鋼之家鋼鐵博客】立場(chǎng)無關(guān).※ ※ ※
 該日志尚無評(píng)論！ |
