印度驚世大家族（三）：阿班尼家族
阿班尼家族：兄弟分家更紅火
在2007年最新版的《福布斯》全球富翁榜前20名中，最惹眼的恐怕不是一如既往的首富比爾·蓋茨或次富沃倫·巴菲特，而是一對來自印度的兄弟。
這對巨富兄弟中的哥哥叫默柯斯·阿班尼(Mukesh Ambani)，他在富翁榜上以201億美元的身價排名第14位，弟弟名叫安尼爾·阿班尼(Anil Ambani)，以182億美元的身價排名第18位。
多年來，在《福布斯》全球富翁榜的歷史上，除了曾經的沃爾瑪家族，以及創(chuàng)立德國阿爾迪連鎖店的阿爾布萊特兄弟，即西歐(Theo Albrecht)與卡爾(Karl Albrecht)，還從未再有一對親兄弟同時登上富翁榜前20名，更不要說來自發(fā)展中國家的兄弟。
阿班尼兄弟如今不僅富甲印度，在《印度經濟時報》等媒體新排的印度最具影響力企業(yè)家排行榜上，兩位印度兄弟也力壓掌管Tata家族的小蘭塔，摘得冠軍。
以家族實力計量，阿班尼家族也足以挑戰(zhàn)Tata家族的老大位置。該家族旗下公司的年總收入2005年就已經超過226億美元，占印度當年GDP的3%，員工人數(shù)達到16萬人，總股東人數(shù)更是占到全印度股東總數(shù)的25%。家族旗艦公司信誠集團的盈利一度占印度私營企業(yè)總利潤的17%，公司市值相當于印度證券交易所上市公司總市值的近6%。
民營先鋒
與經過百年積累與數(shù)代傳承的Tata家族不同，阿班尼家族的財富積累時間不過50年左右，正式的傳承也只經歷一代。但是，阿班尼這一代抵得上其它家族數(shù)代，即便以Tata家族為參數(shù)，也至少相當于三代。
這位以一抵三的傳奇人物正是此次富翁榜上阿班尼兄弟的父親迪魯拜·阿班尼(Dhirubhai Ambani)。他借著印度經濟的起飛，以敏銳的商業(yè)嗅覺與過人的商業(yè)才華，僅用25年，就將一個白手起家的小公司送進了《財富》全球500強，不僅成就一段印度民營企業(yè)神話，在全球商業(yè)史上，也是不可復制的傳奇。
迪魯拜生于1932年，是家里的第二個兒子，父親是一名中學老師，家境再普通不過。也正是因為家境平平，迪魯拜16歲就獨自外出謀生。
迪魯拜第一站選在也門首都亞丁，在Besse公司做一名普通的辦事員。兩年之后，隨著Besse公司成為英荷石油巨頭殼牌集團的產品分銷商，迪魯拜也剛好升任為一名小經理，主管公司在亞丁的加油站，并在此期間掘得第一桶金。
通過在亞丁幾年的工作，迪魯拜發(fā)現(xiàn)，也門政府的主要貨幣里亞爾(Rial)不僅是真金白銀，而且含量“充足”，以至于只要把手中的錢全部換成“硬幣”里亞爾，找個地方融掉，重新鑄成金條或銀條，轉手再賣給倫敦的金條交易商，就能從中獲利。
迪魯拜以自己的全部積蓄頻繁運作了三個月，三個月之后，也門政府發(fā)現(xiàn)自己的里亞爾正迅速減少，很快就展開調查，立即勒令這位20多歲的年輕人收手。在后來接受采訪時，迪魯拜坦誠地告訴記者，雖然只有3個月時間，他已經從中賺取幾十萬盧比收入。
對于兩手空空，正急需資金創(chuàng)業(yè)的迪魯拜來講，這點錢足抵得上后來的幾千萬盧比。但獲得啟動資本后，迪魯拜沒有立即回國，而是在亞丁直接創(chuàng)業(yè)。他辭去殼牌的工作，投身保險業(yè)，結果一無所獲，還差點血本無歸。幾年后，也門局勢動蕩，他被迫返回印度。
1958年，26歲的迪魯拜回到祖國，以僅剩的1.5萬盧比與表弟聯(lián)手創(chuàng)立了信誠商業(yè)公司(Reliance Commercial Corporation)，從事進出口貿易。
公司主要進口聚脂紗，出口香料，但由于規(guī)模太小，掙錢不多，公司很少時間只有一張桌子，三把椅子。更嚴重的是，兩兄弟脾氣不合，表弟經營謹慎，迪魯拜極愛冒險，最終于1965年分手。
1966年，迪魯拜正式踏上當家老板之路，憑借敏銳的嗅覺，他捕捉到一個新商機：紡織廠。事實上，紡織廠并非真正意義的新路，Tata家族創(chuàng)始人100年前就已經建過紡織廠，但不安分的迪魯拜自有創(chuàng)新之道。
建廠之初，迪魯拜就已經想好創(chuàng)新之術：品牌及營銷。
他的紡織廠不僅全部采用聚脂紗，而且以他侄子的名字(Vimal Ambani)率先為產品創(chuàng)立了品牌“Vimal”，并在全國大做廣告與推廣。由于招數(shù)新穎，運作得當，“Vimal”很快從印度幾大家族的夾縫上脫穎而出，成為家喻戶曉的紗布第一品牌，很多百貨公司與零售店甚至打出“只賣Vimal”的旗號。
到1975年，43歲的迪魯拜已經把信誠紡織廠做成為印度紡織業(yè)當之無愧的老大，更是民營企業(yè)的先鋒。但真正的傳奇卻剛剛開始。
獨占鰲頭
1977年，迪魯拜將信誠紡織廠公開上市，不僅開創(chuàng)印度民營企業(yè)上市融資之先河，整個印度商業(yè)史由此改寫。
信誠紡織廠可不是一般的公司上市。在當時的印度，民營企業(yè)上市仍屬新鮮之事，但沖著信誠紡織廠的名氣與影響力，超過5.8萬投資者毅然追隨迪魯拜，成為信誠紡織廠的股東，尤其是信誠紡織廠的經銷商，幾乎悉數(shù)加入，以至于迪魯拜召開股東大會，不得不選擇在印度最大的體育場進行。
上市后的信誠紡織廠，幾乎一夜之間成為印度民企老大，雖然尚不足以與積累百年的幾大家族媲美，但已經足以充當印度民營經濟第一風向標。
首批跟隨冒險王的投資者們也獲得豐厚的回報，只要將股票保留，平均每年43%的回報率足以讓他們中最小的股東都成為百萬富翁。
如果說1977年信誠紡織廠的上市稱得上印度民營企業(yè)的一次爆炸，那么公司此后10年的發(fā)展則稱得上火箭的連續(xù)發(fā)射。
成名并暴富后的迪魯拜在商界與政界同步出擊，一方面繼續(xù)經營信誠紡織廠，一方面接觸政治明星，并成功與兩任印度總理的英·甘地成為密友。
借助政治的力量，迪魯拜獲得了引進聚脂紗的契機，并于1981年率先獲得建造聚脂紗廠的機會，建成投產后，印度政府馬上再次提高聚脂紗進口稅，直接為迪魯拜創(chuàng)造了一個壟斷市場。
此后，借助政治力量以及經濟開放帶來的商機，迪魯拜又先后帶領信誠工業(yè)進入石油、化工、電信、零售等原來杜絕民營的市場，使信誠工業(yè)如火箭般竄升，到他去世時，信誠集團已經成為一個年收入過百億美元的巨無霸集團。迪魯拜在印度民營經濟上的地位如此之高，以至于不少經濟學家把印度近現(xiàn)代經濟分為前迪魯拜時代與后迪魯拜時代。
迪魯拜絕不僅僅是善于捕捉商機的實業(yè)家，還是一位管理大師。迪魯拜不僅對員工高度信任，對客戶更是高度尊重，哪怕一個普遍的顧客寫信投訴信誠集團，他也會親自解釋。尤其在創(chuàng)建與管理團隊，堪稱一絕。如今，他的經商之道已經被印度學術界命名為迪魯拜主義
一山二虎
1980年代初，由于集團急需人手，迪魯拜將正在美國斯坦福大學讀MBA的大兒子召回家族。幾年后，從美國學成歸來的小兒子安尼爾也回家族效力，兩人迅速成為迪魯拜的左膀右臂。
尤其是1986年2月，迪魯拜不幸中風，由于身體偏癱而精力不濟之后，兩個兒子在公司不僅迅速各檔一面，而且在老迪魯拜的基礎上，為家族帶來新的生機，使信誠集團在整個印度經濟中更加虎虎生風。
1991年，在大兒子默柯斯的努力下，信誠集團成功打入石油產業(yè)，成立信誠煉油私營公司(Reliance Refineries Private Ltd)，成為印度第一家踏入石油領域的私營企業(yè)。兩年之后，在長于資本運作的二兒子安尼爾操作下，信誠煉油私營公司成功上市，迅速擠身印度最大的煉油廠行列。
1997年，印度石油產業(yè)因探明儲量不足，開采技術落后，資金匱乏，市場近于崩潰。信誠集團趁機向政府提出投資60億美元，建造一個全球最先進的石油加工廠，獲得批準。該廠規(guī)模高達印度所有煉油廠產能的兩倍，迅速擠身全球五大。
不僅如引，信誠集團還由此獲得從海外直接進口石油的特權，成功擺脫印度石油公司的“控制與盤剝”。而隨著印度市場的進一步開放，阿班尼兄弟又帶領信誠集團第一時間從石油加工延伸到汽油銷售與石油開采等利潤豐厚、潛力巨大的市場，迅速建成一個包括1000多家加油站的石油銷售網(wǎng)。
到2002年，信誠石油已經成為印度規(guī)模最大的三家公司之一，石油產業(yè)也成為信誠工業(yè)集團旗下最大的支柱產業(yè)之一。
信誠集團1997年之所以能一下子拿出60億美元，因為早在1993年，阿班尼兄弟就發(fā)現(xiàn)家族產業(yè)若想急劇擴張，，印度證券交易市場的資本支持早晚會出現(xiàn)瓶頸，所以就著手借力國際資本市場。除了將信誠石油等旗艦公司帶到美國紐約等海外證交所上市之外，阿班尼兄弟還從1993年起就在盧森堡推出全球信托收據(jù)業(yè)務(Global Depositary Receipt)，后來又到美國發(fā)行可轉換債券，大力吸納國際資本。
阿班尼兄弟的國際資本運作，與父親1997年在印度率先上市如出一轍，不僅成功地為集團自身日后的迅猛擴張鋪平道路，使信誠集團規(guī)模迅速地從10億美元擠身百億美元之列。也幫印度企業(yè)實現(xiàn)了借力資本市場的飛躍與創(chuàng)新。
當然，阿班尼兄弟的這一創(chuàng)舉除了全新的資本意識與自身需求之外，還歸功于從父親身上遺傳的商業(yè)嗅覺。1992年，印度經濟豁然開放，許多產品的關稅一夜之間從原來的150%下降到30%，又迅速降到10%。同時，電信、信息技術等諸多產業(yè)的準入門檻也大幅降低，民營即將迎來史無前例的擴張機遇期。
除了先進的資本運作手法，兩人還大膽采用西方的管理經驗�；し矫嫦蚨虐羁待R，石油業(yè)務學習殼牌與埃克森美標，IT方面與微軟等巨頭合作。
在公司結構上，以信誠集團(Reliance Group)為總控股公司，直接控制下屬各大旗艦公司，同時，兩人分別擔任董事會正副主席，并各管幾家，使整個集團的發(fā)展快而有序。
兄弟分家
中國有名諺語：一山不容二虎。
在整個1990年代，阿班尼兄弟聯(lián)手為信誠集團不斷創(chuàng)造奇跡，極少傳出不和的信號。同時，由于父親仍在，兩兄弟即便經營思路存在沖突，甚至發(fā)生不和也不至于明朗化，更不會公開決裂。
但2002年，父親迪魯拜因二次中風，不久去逝，兩人在保持兩年的和睦之后，漸行漸遠。
率先將不和托出水面的大哥默柯斯。
2004年，他在美國接受電視采訪時，當記者問及兄弟之間是否存在傳聞中所說的嚴重不和，默柯斯點頭承認。信誠集團在印度不僅是公司老大，還擁有全國近25%的股東，影響力極大，關注度極高。默柯斯這一點頭，信誠集團股價大跌，他人未回國，印度媒體與股市已經炸鍋。
回國后，默柯斯也一改往日的回避態(tài)度，主動給全體員工發(fā)一封電子郵件，宣稱他本人將全權負責信誠集團事務。面對大哥的率先出擊，小弟安尼爾也不甘示弱，兩天后率領6位董事從信誠能源集團集體辭職。兩人的斗爭正式從地下轉向公開，從口戰(zhàn)轉向實際行動。
2005年7月，母親眼看丈夫迪魯拜一手創(chuàng)建的信誠商業(yè)帝國瀕于分裂，于是出面調停，請雙方各讓一步，要求公司重大事宜交由董事會討論，任何人不得私下決策。
母親的調停使信誠集團表面實現(xiàn)將相和，但由于大哥仍擔任集團主席，小弟仍任副主席，公司根本的治理模式與權力結構均未改變，斗爭仍時有發(fā)生。
2006年2月，母親再次調停失敗后，果斷決定分家。她迅速請來多位全球知名的銀行家，詳細核算信誠集團的資產，然后在兄弟二人之間實行三三制。
根據(jù)這份協(xié)議，大哥默柯斯獲得信誠總資產的30%，將獨自擁有信誠集團旗下信誠工業(yè)及信誠石油兩大集團。弟弟安尼爾獲得30%，將獨自擁有信誠集團旗下信誠信息集團，信誠能源集團，以及信誠資本集團。迪魯拜夫人本人保留30%，剩余10%在阿班尼幾位姐妹間平分。
同時，兄弟二人都有權使用信誠的品牌與標識，優(yōu)先權歸大哥。小弟安尼爾的公司需要重新取名，重新上市，但可以新集團名稱之前加上信誠二字，既能利用信誠集團的品牌影響力，又在表面上維持了信誠集團的完整。
另外，在分割協(xié)議中，母親還要求兄弟二人各守本業(yè)，即便新拓市場，也不得在10年之內直接競爭。
阿班尼兄弟之間雖然多年不和，并最終鬧得一分為二，但整個集團的發(fā)展速度絲毫沒有因為內斗而減緩。從2002年到2006年，集團規(guī)模從總收入100多億美元幾乎翻一倍，達到226億美元，牢牢占據(jù)印度公司老大的位置，并先后成功打入信息、通信、零售等新市場。
正式分家之后，兄弟二人紛紛卷開袖子，準備大干一場。大哥默柯斯正計劃在石油產業(yè)的基礎上，進軍印度潛力巨大的零售市場，同時還在策劃規(guī)模驚人的印度經濟特區(qū)，準備借鑒中國深圳的經驗，在印度的基礎設施與城市規(guī)劃上大顯身手。小弟安尼爾半年之后即實現(xiàn)信誠信息集團的上市，實力大增，如今正謀劃在電信產業(yè)進一步做大。
雖然阿班尼家族已經兄弟分家，但因為分家的是兩只虎，所以整個家族的靠山反而因為一分為二而從一座大山變成兩座大山，更加強大。
在2007年最新版的《福布斯》全球富翁榜前20名中，最惹眼的恐怕不是一如既往的首富比爾·蓋茨或次富沃倫·巴菲特，而是一對來自印度的兄弟。
這對巨富兄弟中的哥哥叫默柯斯·阿班尼(Mukesh Ambani)，他在富翁榜上以201億美元的身價排名第14位，弟弟名叫安尼爾·阿班尼(Anil Ambani)，以182億美元的身價排名第18位。
多年來，在《福布斯》全球富翁榜的歷史上，除了曾經的沃爾瑪家族，以及創(chuàng)立德國阿爾迪連鎖店的阿爾布萊特兄弟，即西歐(Theo Albrecht)與卡爾(Karl Albrecht)，還從未再有一對親兄弟同時登上富翁榜前20名，更不要說來自發(fā)展中國家的兄弟。
阿班尼兄弟如今不僅富甲印度，在《印度經濟時報》等媒體新排的印度最具影響力企業(yè)家排行榜上，兩位印度兄弟也力壓掌管Tata家族的小蘭塔，摘得冠軍。
以家族實力計量，阿班尼家族也足以挑戰(zhàn)Tata家族的老大位置。該家族旗下公司的年總收入2005年就已經超過226億美元，占印度當年GDP的3%，員工人數(shù)達到16萬人，總股東人數(shù)更是占到全印度股東總數(shù)的25%。家族旗艦公司信誠集團的盈利一度占印度私營企業(yè)總利潤的17%，公司市值相當于印度證券交易所上市公司總市值的近6%。
民營先鋒
與經過百年積累與數(shù)代傳承的Tata家族不同，阿班尼家族的財富積累時間不過50年左右，正式的傳承也只經歷一代。但是，阿班尼這一代抵得上其它家族數(shù)代，即便以Tata家族為參數(shù)，也至少相當于三代。
這位以一抵三的傳奇人物正是此次富翁榜上阿班尼兄弟的父親迪魯拜·阿班尼(Dhirubhai Ambani)。他借著印度經濟的起飛，以敏銳的商業(yè)嗅覺與過人的商業(yè)才華，僅用25年，就將一個白手起家的小公司送進了《財富》全球500強，不僅成就一段印度民營企業(yè)神話，在全球商業(yè)史上，也是不可復制的傳奇。
迪魯拜生于1932年，是家里的第二個兒子，父親是一名中學老師，家境再普通不過。也正是因為家境平平，迪魯拜16歲就獨自外出謀生。
迪魯拜第一站選在也門首都亞丁，在Besse公司做一名普通的辦事員。兩年之后，隨著Besse公司成為英荷石油巨頭殼牌集團的產品分銷商，迪魯拜也剛好升任為一名小經理，主管公司在亞丁的加油站，并在此期間掘得第一桶金。
通過在亞丁幾年的工作，迪魯拜發(fā)現(xiàn)，也門政府的主要貨幣里亞爾(Rial)不僅是真金白銀，而且含量“充足”，以至于只要把手中的錢全部換成“硬幣”里亞爾，找個地方融掉，重新鑄成金條或銀條，轉手再賣給倫敦的金條交易商，就能從中獲利。
迪魯拜以自己的全部積蓄頻繁運作了三個月，三個月之后，也門政府發(fā)現(xiàn)自己的里亞爾正迅速減少，很快就展開調查，立即勒令這位20多歲的年輕人收手。在后來接受采訪時，迪魯拜坦誠地告訴記者，雖然只有3個月時間，他已經從中賺取幾十萬盧比收入。
對于兩手空空，正急需資金創(chuàng)業(yè)的迪魯拜來講，這點錢足抵得上后來的幾千萬盧比。但獲得啟動資本后，迪魯拜沒有立即回國，而是在亞丁直接創(chuàng)業(yè)。他辭去殼牌的工作，投身保險業(yè)，結果一無所獲，還差點血本無歸。幾年后，也門局勢動蕩，他被迫返回印度。
1958年，26歲的迪魯拜回到祖國，以僅剩的1.5萬盧比與表弟聯(lián)手創(chuàng)立了信誠商業(yè)公司(Reliance Commercial Corporation)，從事進出口貿易。
公司主要進口聚脂紗，出口香料，但由于規(guī)模太小，掙錢不多，公司很少時間只有一張桌子，三把椅子。更嚴重的是，兩兄弟脾氣不合，表弟經營謹慎，迪魯拜極愛冒險，最終于1965年分手。
1966年，迪魯拜正式踏上當家老板之路，憑借敏銳的嗅覺，他捕捉到一個新商機：紡織廠。事實上，紡織廠并非真正意義的新路，Tata家族創(chuàng)始人100年前就已經建過紡織廠，但不安分的迪魯拜自有創(chuàng)新之道。
建廠之初，迪魯拜就已經想好創(chuàng)新之術：品牌及營銷。
他的紡織廠不僅全部采用聚脂紗，而且以他侄子的名字(Vimal Ambani)率先為產品創(chuàng)立了品牌“Vimal”，并在全國大做廣告與推廣。由于招數(shù)新穎，運作得當，“Vimal”很快從印度幾大家族的夾縫上脫穎而出，成為家喻戶曉的紗布第一品牌，很多百貨公司與零售店甚至打出“只賣Vimal”的旗號。
到1975年，43歲的迪魯拜已經把信誠紡織廠做成為印度紡織業(yè)當之無愧的老大，更是民營企業(yè)的先鋒。但真正的傳奇卻剛剛開始。
獨占鰲頭
1977年，迪魯拜將信誠紡織廠公開上市，不僅開創(chuàng)印度民營企業(yè)上市融資之先河，整個印度商業(yè)史由此改寫。
信誠紡織廠可不是一般的公司上市。在當時的印度，民營企業(yè)上市仍屬新鮮之事，但沖著信誠紡織廠的名氣與影響力，超過5.8萬投資者毅然追隨迪魯拜，成為信誠紡織廠的股東，尤其是信誠紡織廠的經銷商，幾乎悉數(shù)加入，以至于迪魯拜召開股東大會，不得不選擇在印度最大的體育場進行。
上市后的信誠紡織廠，幾乎一夜之間成為印度民企老大，雖然尚不足以與積累百年的幾大家族媲美，但已經足以充當印度民營經濟第一風向標。
首批跟隨冒險王的投資者們也獲得豐厚的回報，只要將股票保留，平均每年43%的回報率足以讓他們中最小的股東都成為百萬富翁。
如果說1977年信誠紡織廠的上市稱得上印度民營企業(yè)的一次爆炸，那么公司此后10年的發(fā)展則稱得上火箭的連續(xù)發(fā)射。
成名并暴富后的迪魯拜在商界與政界同步出擊，一方面繼續(xù)經營信誠紡織廠，一方面接觸政治明星，并成功與兩任印度總理的英·甘地成為密友。
借助政治的力量，迪魯拜獲得了引進聚脂紗的契機，并于1981年率先獲得建造聚脂紗廠的機會，建成投產后，印度政府馬上再次提高聚脂紗進口稅，直接為迪魯拜創(chuàng)造了一個壟斷市場。
此后，借助政治力量以及經濟開放帶來的商機，迪魯拜又先后帶領信誠工業(yè)進入石油、化工、電信、零售等原來杜絕民營的市場，使信誠工業(yè)如火箭般竄升，到他去世時，信誠集團已經成為一個年收入過百億美元的巨無霸集團。迪魯拜在印度民營經濟上的地位如此之高，以至于不少經濟學家把印度近現(xiàn)代經濟分為前迪魯拜時代與后迪魯拜時代。
迪魯拜絕不僅僅是善于捕捉商機的實業(yè)家，還是一位管理大師。迪魯拜不僅對員工高度信任，對客戶更是高度尊重，哪怕一個普遍的顧客寫信投訴信誠集團，他也會親自解釋。尤其在創(chuàng)建與管理團隊，堪稱一絕。如今，他的經商之道已經被印度學術界命名為迪魯拜主義
一山二虎
1980年代初，由于集團急需人手，迪魯拜將正在美國斯坦福大學讀MBA的大兒子召回家族。幾年后，從美國學成歸來的小兒子安尼爾也回家族效力，兩人迅速成為迪魯拜的左膀右臂。
尤其是1986年2月，迪魯拜不幸中風，由于身體偏癱而精力不濟之后，兩個兒子在公司不僅迅速各檔一面，而且在老迪魯拜的基礎上，為家族帶來新的生機，使信誠集團在整個印度經濟中更加虎虎生風。
1991年，在大兒子默柯斯的努力下，信誠集團成功打入石油產業(yè)，成立信誠煉油私營公司(Reliance Refineries Private Ltd)，成為印度第一家踏入石油領域的私營企業(yè)。兩年之后，在長于資本運作的二兒子安尼爾操作下，信誠煉油私營公司成功上市，迅速擠身印度最大的煉油廠行列。
1997年，印度石油產業(yè)因探明儲量不足，開采技術落后，資金匱乏，市場近于崩潰。信誠集團趁機向政府提出投資60億美元，建造一個全球最先進的石油加工廠，獲得批準。該廠規(guī)模高達印度所有煉油廠產能的兩倍，迅速擠身全球五大。
不僅如引，信誠集團還由此獲得從海外直接進口石油的特權，成功擺脫印度石油公司的“控制與盤剝”。而隨著印度市場的進一步開放，阿班尼兄弟又帶領信誠集團第一時間從石油加工延伸到汽油銷售與石油開采等利潤豐厚、潛力巨大的市場，迅速建成一個包括1000多家加油站的石油銷售網(wǎng)。
到2002年，信誠石油已經成為印度規(guī)模最大的三家公司之一，石油產業(yè)也成為信誠工業(yè)集團旗下最大的支柱產業(yè)之一。
信誠集團1997年之所以能一下子拿出60億美元，因為早在1993年，阿班尼兄弟就發(fā)現(xiàn)家族產業(yè)若想急劇擴張，，印度證券交易市場的資本支持早晚會出現(xiàn)瓶頸，所以就著手借力國際資本市場。除了將信誠石油等旗艦公司帶到美國紐約等海外證交所上市之外，阿班尼兄弟還從1993年起就在盧森堡推出全球信托收據(jù)業(yè)務(Global Depositary Receipt)，后來又到美國發(fā)行可轉換債券，大力吸納國際資本。
阿班尼兄弟的國際資本運作，與父親1997年在印度率先上市如出一轍，不僅成功地為集團自身日后的迅猛擴張鋪平道路，使信誠集團規(guī)模迅速地從10億美元擠身百億美元之列。也幫印度企業(yè)實現(xiàn)了借力資本市場的飛躍與創(chuàng)新。
當然，阿班尼兄弟的這一創(chuàng)舉除了全新的資本意識與自身需求之外，還歸功于從父親身上遺傳的商業(yè)嗅覺。1992年，印度經濟豁然開放，許多產品的關稅一夜之間從原來的150%下降到30%，又迅速降到10%。同時，電信、信息技術等諸多產業(yè)的準入門檻也大幅降低，民營即將迎來史無前例的擴張機遇期。
除了先進的資本運作手法，兩人還大膽采用西方的管理經驗�；し矫嫦蚨虐羁待R，石油業(yè)務學習殼牌與埃克森美標，IT方面與微軟等巨頭合作。
在公司結構上，以信誠集團(Reliance Group)為總控股公司，直接控制下屬各大旗艦公司，同時，兩人分別擔任董事會正副主席，并各管幾家，使整個集團的發(fā)展快而有序。
兄弟分家
中國有名諺語：一山不容二虎。
在整個1990年代，阿班尼兄弟聯(lián)手為信誠集團不斷創(chuàng)造奇跡，極少傳出不和的信號。同時，由于父親仍在，兩兄弟即便經營思路存在沖突，甚至發(fā)生不和也不至于明朗化，更不會公開決裂。
但2002年，父親迪魯拜因二次中風，不久去逝，兩人在保持兩年的和睦之后，漸行漸遠。
率先將不和托出水面的大哥默柯斯。
2004年，他在美國接受電視采訪時，當記者問及兄弟之間是否存在傳聞中所說的嚴重不和，默柯斯點頭承認。信誠集團在印度不僅是公司老大，還擁有全國近25%的股東，影響力極大，關注度極高。默柯斯這一點頭，信誠集團股價大跌，他人未回國，印度媒體與股市已經炸鍋。
回國后，默柯斯也一改往日的回避態(tài)度，主動給全體員工發(fā)一封電子郵件，宣稱他本人將全權負責信誠集團事務。面對大哥的率先出擊，小弟安尼爾也不甘示弱，兩天后率領6位董事從信誠能源集團集體辭職。兩人的斗爭正式從地下轉向公開，從口戰(zhàn)轉向實際行動。
2005年7月，母親眼看丈夫迪魯拜一手創(chuàng)建的信誠商業(yè)帝國瀕于分裂，于是出面調停，請雙方各讓一步，要求公司重大事宜交由董事會討論，任何人不得私下決策。
母親的調停使信誠集團表面實現(xiàn)將相和，但由于大哥仍擔任集團主席，小弟仍任副主席，公司根本的治理模式與權力結構均未改變，斗爭仍時有發(fā)生。
2006年2月，母親再次調停失敗后，果斷決定分家。她迅速請來多位全球知名的銀行家，詳細核算信誠集團的資產，然后在兄弟二人之間實行三三制。
根據(jù)這份協(xié)議，大哥默柯斯獲得信誠總資產的30%，將獨自擁有信誠集團旗下信誠工業(yè)及信誠石油兩大集團。弟弟安尼爾獲得30%，將獨自擁有信誠集團旗下信誠信息集團，信誠能源集團，以及信誠資本集團。迪魯拜夫人本人保留30%，剩余10%在阿班尼幾位姐妹間平分。
同時，兄弟二人都有權使用信誠的品牌與標識，優(yōu)先權歸大哥。小弟安尼爾的公司需要重新取名，重新上市，但可以新集團名稱之前加上信誠二字，既能利用信誠集團的品牌影響力，又在表面上維持了信誠集團的完整。
另外，在分割協(xié)議中，母親還要求兄弟二人各守本業(yè)，即便新拓市場，也不得在10年之內直接競爭。
阿班尼兄弟之間雖然多年不和，并最終鬧得一分為二，但整個集團的發(fā)展速度絲毫沒有因為內斗而減緩。從2002年到2006年，集團規(guī)模從總收入100多億美元幾乎翻一倍，達到226億美元，牢牢占據(jù)印度公司老大的位置，并先后成功打入信息、通信、零售等新市場。
正式分家之后，兄弟二人紛紛卷開袖子，準備大干一場。大哥默柯斯正計劃在石油產業(yè)的基礎上，進軍印度潛力巨大的零售市場，同時還在策劃規(guī)模驚人的印度經濟特區(qū)，準備借鑒中國深圳的經驗，在印度的基礎設施與城市規(guī)劃上大顯身手。小弟安尼爾半年之后即實現(xiàn)信誠信息集團的上市，實力大增，如今正謀劃在電信產業(yè)進一步做大。
雖然阿班尼家族已經兄弟分家，但因為分家的是兩只虎，所以整個家族的靠山反而因為一分為二而從一座大山變成兩座大山，更加強大。
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