一向熱愛微軟的李開復(fù)突然跳槽，不僅刺痛了微軟，更令企業(yè)在震驚之余反思：下一個憑什么不是我們？

　　2005年7月，微軟前全球副總裁李開復(fù)離開工作多年的微軟，出任互聯(lián)網(wǎng)搜索巨頭GOOGLE的全球副總裁及中國區(qū)總裁。李開復(fù)是語音識別領(lǐng)域的大師級人物，主導(dǎo)著微軟自然人機界面的研發(fā)。同時李也是微軟亞洲研究院的創(chuàng)始人，創(chuàng)辦五年之后便使得這個基礎(chǔ)科學(xué)研究機構(gòu)被麻省理工學(xué)院《技術(shù)評論》雜志譽為“世界最火熱的實驗室”。李開復(fù)的離去，將給微軟在中國發(fā)展戰(zhàn)略帶來重創(chuàng)，甚至影響其全球的發(fā)展規(guī)劃。

　　核心員工在想什么？

　　像李開復(fù)這樣在各自的商業(yè)帝國和專業(yè)領(lǐng)域中具有舉足輕重份量的員工，是企業(yè)當之無愧的核心員工。但企業(yè)是否了解進而留住自己麾下這些流失不起的精英？

　　價值優(yōu)越感

　　核心員工的價值來源于其不可復(fù)制、難以模仿的獨特能力，這便使核心員工與普通員工在社會地位、組織地位、個人價值、個人回報上區(qū)別開來，并增加了社會敏感性，比普通員工更希望受到尊重、更注意維護尊嚴。

　　更高的心理期望

　　核心員工更清楚自己對企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的重要性，參與機會、參與程度、決策的貢獻大小，以及個人物質(zhì)回報，直接影響到他們的組織承認、領(lǐng)導(dǎo)認同以及自我實現(xiàn)等諸多高級需求上。

　　較高的專業(yè)忠誠度和較低的企業(yè)忠誠度

　　李開復(fù)是一個“理想主義”的科學(xué)家和技術(shù)開發(fā)者，他在很多場合都表達了自己的理想：希望在一個寬松的環(huán)境盡可能地開發(fā)對人類有用的創(chuàng)新技術(shù)，而且這種技術(shù)要讓盡可能多的人受益，并希望用自己的學(xué)識和經(jīng)驗來影響和教導(dǎo)年輕人。李開復(fù)曾經(jīng)表示不會離開微軟，如果有一天他真的離開的話，那只有兩個可能：去做更有影響力的事情；退休全力幫助中國的學(xué)生。顯然，極度崇尚技術(shù)、以整理全球信息為己任的Google正如日中天，同時，李開復(fù)主導(dǎo)建立Google中國研究工程院的項目使他不用退休就可以達成全部的愿望。

　　盡管核心員工的價值如此重要，大多數(shù)企業(yè)對自身核心員工的管理還是相當薄弱的，很少有企業(yè)為核心員工采取針對性強的管理策略。一份對1350名美國企業(yè)核心員工的研究表明：

　　▲ 70%的核心員工認為他們對組織負有責任，但只有51%的人認為組織真正關(guān)心他們。對目前的薪酬水平感到滿意的還不到半數(shù)。

　　▲ 核心員工對組織的忠誠正受到他們對自己薪酬的不滿和組織在動蕩的20世紀90年代所發(fā)動的一系列變革的威脅。

　　▲ 與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對組織的承諾方面是一個更加主導(dǎo)的因素。

　　▲ 核心員工認為組織的支持是對組織承諾最強有力的推進劑。但核心員工不太認為他們得到了足夠的組織支持。

　　▲ 不論群體性質(zhì)為何，包括核心員工在內(nèi)，組織的工作環(huán)境同樣也是對組織承諾的強有力的推動因素。

　　企業(yè)怎么辦？

　　規(guī)劃留人

　　業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定人力資源需求。配合企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營策略，分析、明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可或缺的、最重要的核心人員，是進行規(guī)劃的第一步。接下來要對員工素質(zhì)大“盤點”，比如：企業(yè)現(xiàn)有人員是否已經(jīng)滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對關(guān)鍵員工的需求，缺口有哪些？有多大？同時，要分析外部人力市場的變化趨勢及內(nèi)部員工流失情況，預(yù)測關(guān)鍵員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。如此便能為關(guān)鍵員工的有效管理奠定良好基礎(chǔ)。

　　事業(yè)留人

　　不要企望有人會毫無緣由地對企業(yè)產(chǎn)生認同，除非他們真正認識到自己的日�；顒邮侨绾闻c公司業(yè)績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的關(guān)鍵之一就在于讓其真正參與進來，使他感覺到自身活動的價值和意義。而當前，雇員參與方案普遍存在的問題是華而不實，缺乏真正使團隊成員參與到?jīng)Q策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員觀念隨后所產(chǎn)生的影響。

　　1994年年底，雇員們對Bayer公司的收購行為冷嘲熱諷。管理方認識到讓雇員投入到變革活動中去是克服嘲諷和實施變革的關(guān)鍵。公司首先召開交互式大群體會議、成立熱點小組以收集全體員工有廣泛代表性的信息，每位員工都有參與的機會。然后，召集由更小的核心員工群體參加的追蹤會議。由于活動并不是在走過場，在討論的基礎(chǔ)上，公司內(nèi)部就如何改進績效展開對話，員工也為自己設(shè)定了在刺激的薪酬方案中的績效目標，改革才得以穩(wěn)步推進。管理方還與員工共同開發(fā)出了績效記分板，它包含了對整個企業(yè)進行測評的一整套辦法，反映了員工確實能夠施加影響的五個方面。由于記分板直觀地反映出五個方面在各個時期的變化，因此，雇員能夠明白他們自己的績效是如何影響這些變化，以及這些變化又是如何對整個公司的業(yè)績產(chǎn)生影響的。

　　薪酬留人

　　激勵工作可以重點從績效、薪酬和環(huán)境氛圍的營造三個方面入手。

　　關(guān)鍵員工的績效管理是戰(zhàn)略性的績效管理。通過分析實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標，并由此確定關(guān)鍵員工的牽引性績效指標，從而把他們的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，保證其績效貢獻直接支持企業(yè)戰(zhàn)略。

　　員工的回報包括經(jīng)濟與非經(jīng)濟性兩種，又有短期、中期和長期之分。對關(guān)鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案，現(xiàn)在很多公司實施員工持股計劃和期權(quán)計劃正是基于這種考慮。

　　營造適當?shù)沫h(huán)境氛圍，是關(guān)鍵員工發(fā)揮高績效的基礎(chǔ)，也是留住關(guān)鍵員工的重要因素。

　　情感留人

　　雖然核心員工曾與企業(yè)簽訂了保密協(xié)議或者競業(yè)協(xié)議，但因為他們都是某領(lǐng)域的精英人才，所以一旦離職，勢必會給企業(yè)機密或資源的保護帶來隱患。作為HR人員，首要任務(wù)是連接企業(yè)和員工，發(fā)揮橋梁作用，要代表企業(yè)與核心員工進行坦誠溝通，擺明利弊，力作挽留，既要保證公司利益不受損害，又不能給員工造成心理壓力，這往往不是一紙競業(yè)協(xié)議能解決的。必須花一些業(yè)余時間和他們交往，不僅在工作上積極配合，在業(yè)余生活時間也能和他們打成一片。通過私人的交流與溝通，了解員工在工作中的挫折感和滿足感，反映出對公司的真實看法。通過這些交流，HR人員也會及時總結(jié)并向公司高層提出自己的建議和意見，從而不斷改進并完善管理。

　　防范措施

　　(1)戰(zhàn)略制衡——人才儲備。適度的制衡機制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識，避免其愿望過于膨脹，并能降低企業(yè)為雇傭他們而支付過多的人力成本。如果采取從市場上招聘掌握同類技術(shù)的員工作為人才儲備，一方面可以激勵核心員工努力工作，使其產(chǎn)生工作不努力就會有被“炒”的威脅，另一方面也是為了最大可能地防范核心員工一旦跳槽而給企業(yè)帶來不必要損失的風險。

　　(2)核心能力傳遞——文檔控制。對某項技術(shù)、資源的壟斷是核心員工難以管理的根本原因。一個相對理性的企業(yè)家，一方面要激勵現(xiàn)有核心員工，另一方面必須降低核心能力的專用性，即縮短核心能力集中在少數(shù)員工身上的期限，搭建核心能力傳遞平臺。目前，企業(yè)常采用的方式是“導(dǎo)師制”。“文檔控制”法也是一種很好的核心能力管理手段，即定期對核心員工的工作流程、工作任務(wù)以文檔的方式記錄，并定期匯總存檔。其好處是一旦核心員工由于某種原因離開企業(yè)，該工作文檔便可作為企業(yè)學(xué)習(xí)及研究的對象，保證核心能力能繼續(xù)留在企業(yè)，使得“人走核心能力不走”。例如：對于技術(shù)類核心員工，嚴格管理技術(shù)資料，采用技術(shù)小組或團隊的形式，使團隊成員共享部分核心技術(shù)；對于管理類核心員工，董事會應(yīng)避免授予總經(jīng)理過大的權(quán)力，可通過對副總經(jīng)理的任命來形成分工合作、鉗制和競爭的機制等。

　　(3)誠信約束——聲譽管理。在一個有效的人才市場上，個人聲譽對核心員工就業(yè)有著非常重要的影響。聲譽約束是隱性的，核心員工作為有名譽追求和未來預(yù)期的人，不會只考慮行為努力與行為結(jié)果在某一合約期是否對稱，還會考慮下一期甚至更遠期的影響。惡劣的職業(yè)聲譽會導(dǎo)致核心員工更少的就業(yè)選擇權(quán)，甚至提前結(jié)束其職業(yè)生涯。

　　(4)獨特環(huán)境的營造。組織可以通過環(huán)境的營造使得員工的關(guān)鍵知識具有組織特色，在組織內(nèi)可以發(fā)揮作用，在其他組織則受到限制。比較典型的例子是外資企業(yè)的經(jīng)理人到民營企業(yè)，他們在外資企業(yè)中掌握的方法和知識并不能在民營企業(yè)中完全施展。環(huán)境的差異性使得知識無法正常運用。所以，如果關(guān)鍵員工所擁有的知識有著明確的組織烙印，在一個組織中可以產(chǎn)生作用，在另外的組織中發(fā)揮的作用就會減半。

　　(5)提高離職成本。離職成本可定義為硬成本和軟成本兩方面。所謂硬成本是指離職后需向公司支付一定的違約金、培訓(xùn)補償金等費用；軟成本主要指員工離職的機會成本，例如：公司在激勵措施上可考慮給予經(jīng)常性的培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位津貼、貸款購房購車、補充商業(yè)保險等政策。一旦其離職后，這些待遇也相應(yīng)煙消云散，員工不得不考慮其為跳槽付出的較大機會成本。在具體操作時要注意軟、硬成本的有機結(jié)合，通過軟成本方面的設(shè)置，巧妙地減少硬成本方面制約措施給員工的不良感覺。

　　(6)注重知識產(chǎn)權(quán)及相關(guān)法律。如對員工職務(wù)發(fā)明和其它技術(shù)成果所有權(quán)的歸屬，應(yīng)制定出符合法律的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章。在人員聘用合同的條款中，明確闡述雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)，做到有備無患，避免在萬一陷入法律訴訟時的被動地位。