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一向熱愛微軟的李開復(fù)突然跳槽，不僅刺痛了微軟，更令企業(yè)在震驚之余反思：下一個(gè)憑什么不是我們？　　2005年7月，微軟前全球副總裁李開復(fù)離開工作多年的微軟，出任互聯(lián)網(wǎng)搜索巨頭GOOGLE的全球副總裁及中國區(qū)總裁。李開復(fù)是語音識(shí)別領(lǐng)域的大師級人物，主導(dǎo)著微軟自然人機(jī)界面的研發(fā)。同時(shí)李也是微軟亞洲研究院的創(chuàng)始人，創(chuàng)辦五年之后便使得這個(gè)基礎(chǔ)科學(xué)研究機(jī)構(gòu)被麻省理工學(xué)院《技術(shù)評論》雜志譽(yù)為“世界最火熱的實(shí)驗(yàn)室”。李開復(fù)的離去，將給微軟在中國發(fā)展戰(zhàn)略帶來重創(chuàng)，甚至影響其全球的發(fā)展規(guī)劃。　　核心員工在想什么？　　像李開復(fù)這樣在各自的商業(yè)帝國和專業(yè)領(lǐng)域中具有舉足輕重份量的員工，是企業(yè)當(dāng)之無愧的核心員工。但企業(yè)是否了解進(jìn)而留住自己麾下這些流失不起的精英？　　價(jià)值優(yōu)越感　　核心員工的價(jià)值來源于其不可復(fù)制、難以模仿的獨(dú)特能力，這便使核心員工與普通員工在社會(huì)地位、組織地位、個(gè)人價(jià)值、個(gè)人回報(bào)上區(qū)別開來，并增加了社會(huì)敏感性，比普通員工更希望受到尊重、更注意維護(hù)尊嚴(yán)。　　更高的心理期望　　核心員工更清楚自己對企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的重要性，參與機(jī)會(huì)、參與程度、決策的貢獻(xiàn)大小，以及個(gè)人物質(zhì)回報(bào)，直接影響到他們的組織承認(rèn)、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同以及自我實(shí)現(xiàn)等諸多高級需求上。　　較高的專業(yè)忠誠度和較低的企業(yè)忠誠度　　李開復(fù)是一個(gè)“理想主義”的科學(xué)家和技術(shù)開發(fā)者，他在很多場合都表達(dá)了自己的理想：希望在一個(gè)寬松的環(huán)境盡可能地開發(fā)對人類有用的創(chuàng)新技術(shù)，而且這種技術(shù)要讓盡可能多的人受益，并希望用自己的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來影響和教導(dǎo)年輕人。李開復(fù)曾經(jīng)表示不會(huì)離開微軟，如果有一天他真的離開的話，那只有兩個(gè)可能：去做更有影響力的事情；退休全力幫助中國的學(xué)生。顯然，極度崇尚技術(shù)、以整理全球信息為己任的Google正如日中天，同時(shí)，李開復(fù)主導(dǎo)建立Google中國研究工程院的項(xiàng)目使他不用退休就可以達(dá)成全部的愿望。　　盡管核心員工的價(jià)值如此重要，大多數(shù)企業(yè)對自身核心員工的管理還是相當(dāng)薄弱的，很少有企業(yè)為核心員工采取針對性強(qiáng)的管理策略。一份對1350名美國企業(yè)核心員工的研究表明：　　▲ 70%的核心員工認(rèn)為他們對組織負(fù)有責(zé)任，但只有51%的人認(rèn)為組織真正關(guān)心他們。對目前的薪酬水平感到滿意的還不到半數(shù)。　　▲ 核心員工對組織的忠誠正受到他們對自己薪酬的不滿和組織在動(dòng)蕩的20世紀(jì)90年代所發(fā)動(dòng)的一系列變革的威脅。　　▲ 與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對組織的承諾方面是一個(gè)更加主導(dǎo)的因素。　　▲ 核心員工認(rèn)為組織的支持是對組織承諾最強(qiáng)有力的推進(jìn)劑。但核心員工不太認(rèn)為他們得到了足夠的組織支持。　　▲ 不論群體性質(zhì)為何，包括核心員工在內(nèi)，組織的工作環(huán)境同樣也是對組織承諾的強(qiáng)有力的推動(dòng)因素。　　企業(yè)怎么辦？　　規(guī)劃留人　　業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定人力資源需求。配合企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營策略，分析、明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的、最重要的核心人員，是進(jìn)行規(guī)劃的第一步。接下來要對員工素質(zhì)大“盤點(diǎn)”，比如：企業(yè)現(xiàn)有人員是否已經(jīng)滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對關(guān)鍵員工的需求，缺口有哪些？有多大？同時(shí)，要分析外部人力市場的變化趨勢及內(nèi)部員工流失情況，預(yù)測關(guān)鍵員工隊(duì)伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。如此便能為關(guān)鍵員工的有效管理奠定良好基礎(chǔ)。　　事業(yè)留人　　不要企望有人會(huì)毫無緣由地對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同，除非他們真正認(rèn)識(shí)到自己的日�；顒�(dòng)是如何與公司業(yè)績掛鉤的。事實(shí)上，提高核心員工滿意度的關(guān)鍵之一就在于讓其真正參與進(jìn)來，使他感覺到自身活動(dòng)的價(jià)值和意義。而當(dāng)前，雇員參與方案普遍存在的問題是華而不實(shí)，缺乏真正使團(tuán)隊(duì)成員參與到?jīng)Q策活動(dòng)中去的機(jī)制，也很少或根本不考慮對雇員觀念隨后所產(chǎn)生的影響。　　1994年年底，雇員們對Bayer公司的收購行為冷嘲熱諷。管理方認(rèn)識(shí)到讓雇員投入到變革活動(dòng)中去是克服嘲諷和實(shí)施變革的關(guān)鍵。公司首先召開交互式大群體會(huì)議、成立熱點(diǎn)小組以收集全體員工有廣泛代表性的信息，每位員工都有參與的機(jī)會(huì)。然后，召集由更小的核心員工群體參加的追蹤會(huì)議。由于活動(dòng)并不是在走過場，在討論的基礎(chǔ)上，公司內(nèi)部就如何改進(jìn)績效展開對話，員工也為自己設(shè)定了在刺激的薪酬方案中的績效目標(biāo)，改革才得以穩(wěn)步推進(jìn)。管理方還與員工共同開發(fā)出了績效記分板，它包含了對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行測評的一整套辦法，反映了員工確實(shí)能夠施加影響的五個(gè)方面。由于記分板直觀地反映出五個(gè)方面在各個(gè)時(shí)期的變化，因此，雇員能夠明白他們自己的績效是如何影響這些變化，以及這些變化又是如何對整個(gè)公司的業(yè)績產(chǎn)生影響的。　　薪酬留人　　激勵(lì)工作可以重點(diǎn)從績效、薪酬和環(huán)境氛圍的營造三個(gè)方面入手。　　關(guān)鍵員工的績效管理是戰(zhàn)略性的績效管理。通過分析實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并由此確定關(guān)鍵員工的牽引性績效指標(biāo)，從而把他們的主要活動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，保證其績效貢獻(xiàn)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略。　　員工的回報(bào)包括經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)性兩種，又有短期、中期和長期之分。對關(guān)鍵員工的薪酬管理要重點(diǎn)考慮中長期薪酬方案，現(xiàn)在很多公司實(shí)施員工持股計(jì)劃和期權(quán)計(jì)劃正是基于這種考慮。　　營造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境氛圍，是關(guān)鍵員工發(fā)揮高績效的基礎(chǔ)，也是留住關(guān)鍵員工的重要因素。　　情感留人　　雖然核心員工曾與企業(yè)簽訂了保密協(xié)議或者競業(yè)協(xié)議，但因?yàn)樗麄兌际悄愁I(lǐng)域的精英人才，所以一旦離職，勢必會(huì)給企業(yè)機(jī)密或資源的保護(hù)帶來隱患。作為HR人員，首要任務(wù)是連接企業(yè)和員工，發(fā)揮橋梁作用，要代表企業(yè)與核心員工進(jìn)行坦誠溝通，擺明利弊，力作挽留，既要保證公司利益不受損害，又不能給員工造成心理壓力，這往往不是一紙競業(yè)協(xié)議能解決的。必須花一些業(yè)余時(shí)間和他們交往，不僅在工作上積極配合，在業(yè)余生活時(shí)間也能和他們打成一片。通過私人的交流與溝通，了解員工在工作中的挫折感和滿足感，反映出對公司的真實(shí)看法。通過這些交流，HR人員也會(huì)及時(shí)總結(jié)并向公司高層提出自己的建議和意見，從而不斷改進(jìn)并完善管理。　　防范措施　　(1)戰(zhàn)略制衡——人才儲(chǔ)備。適度的制衡機(jī)制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識(shí)，避免其愿望過于膨脹，并能降低企業(yè)為雇傭他們而支付過多的人力成本。如果采取從市場上招聘掌握同類技術(shù)的員工作為人才儲(chǔ)備，一方面可以激勵(lì)核心員工努力工作，使其產(chǎn)生工作不努力就會(huì)有被“炒”的威脅，另一方面也是為了最大可能地防范核心員工一旦跳槽而給企業(yè)帶來不必要損失的風(fēng)險(xiǎn)。　　(2)核心能力傳遞——文檔控制。對某項(xiàng)技術(shù)、資源的壟斷是核心員工難以管理的根本原因。一個(gè)相對理性的企業(yè)家，一方面要激勵(lì)現(xiàn)有核心員工，另一方面必須降低核心能力的專用性，即縮短核心能力集中在少數(shù)員工身上的期限，搭建核心能力傳遞平臺(tái)。目前，企業(yè)常采用的方式是“導(dǎo)師制”�！拔臋n控制”法也是一種很好的核心能力管理手段，即定期對核心員工的工作流程、工作任務(wù)以文檔的方式記錄，并定期匯總存檔。其好處是一旦核心員工由于某種原因離開企業(yè)，該工作文檔便可作為企業(yè)學(xué)習(xí)及研究的對象，保證核心能力能繼續(xù)留在企業(yè)，使得“人走核心能力不走”。例如：對于技術(shù)類核心員工，嚴(yán)格管理技術(shù)資料，采用技術(shù)小組或團(tuán)隊(duì)的形式，使團(tuán)隊(duì)成員共享部分核心技術(shù)；對于管理類核心員工，董事會(huì)應(yīng)避免授予總經(jīng)理過大的權(quán)力，可通過對副總經(jīng)理的任命來形成分工合作、鉗制和競爭的機(jī)制等。　　(3)誠信約束——聲譽(yù)管理。在一個(gè)有效的人才市場上，個(gè)人聲譽(yù)對核心員工就業(yè)有著非常重要的影響。聲譽(yù)約束是隱性的，核心員工作為有名譽(yù)追求和未來預(yù)期的人，不會(huì)只考慮行為努力與行為結(jié)果在某一合約期是否對稱，還會(huì)考慮下一期甚至更遠(yuǎn)期的影響。惡劣的職業(yè)聲譽(yù)會(huì)導(dǎo)致核心員工更少的就業(yè)選擇權(quán)，甚至提前結(jié)束其職業(yè)生涯。　　(4)獨(dú)特環(huán)境的營造。組織可以通過環(huán)境的營造使得員工的關(guān)鍵知識(shí)具有組織特色，在組織內(nèi)可以發(fā)揮作用，在其他組織則受到限制。比較典型的例子是外資企業(yè)的經(jīng)理人到民營企業(yè)，他們在外資企業(yè)中掌握的方法和知識(shí)并不能在民營企業(yè)中完全施展。環(huán)境的差異性使得知識(shí)無法正常運(yùn)用。所以，如果關(guān)鍵員工所擁有的知識(shí)有著明確的組織烙印，在一個(gè)組織中可以產(chǎn)生作用，在另外的組織中發(fā)揮的作用就會(huì)減半。　　(5)提高離職成本。離職成本可定義為硬成本和軟成本兩方面。所謂硬成本是指離職后需向公司支付一定的違約金、培訓(xùn)補(bǔ)償金等費(fèi)用；軟成本主要指員工離職的機(jī)會(huì)成本，例如：公司在激勵(lì)措施上可考慮給予經(jīng)常性的培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位津貼、貸款購房購車、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)等政策。一旦其離職后，這些待遇也相應(yīng)煙消云散，員工不得不考慮其為跳槽付出的較大機(jī)會(huì)成本。在具體操作時(shí)要注意軟、硬成本的有機(jī)結(jié)合，通過軟成本方面的設(shè)置，巧妙地減少硬成本方面制約措施給員工的不良感覺。　　(6)注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)及相關(guān)法律。如對員工職務(wù)發(fā)明和其它技術(shù)成果所有權(quán)的歸屬，應(yīng)制定出符合法律的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章。在人員聘用合同的條款中，明確闡述雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，做到有備無患，避免在萬一陷入法律訴訟時(shí)的被動(dòng)地位。

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