【分享】《向解放軍學(xué)習(xí)》—企業(yè)要具有無(wú)性繁殖能力（1）
成功的企業(yè)，其組織外部環(huán)境是依照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方式進(jìn)行資源配置，而其內(nèi)部的資源配置絕對(duì)是“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”，尤其是在人力資源上。服從和步調(diào)一致，成為其取勝于市場(chǎng)的法寶。
服從與執(zhí)行，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)更具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義�，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的100年間，有一個(gè)現(xiàn)象非常有意思：一方面，外部環(huán)境的市場(chǎng)化程度越來(lái)越高，市場(chǎng)化發(fā)展成為企業(yè)家、而且是政治家追求和努力的目標(biāo)。另一方面，主導(dǎo)世界經(jīng)濟(jì)主要力量的大企業(yè)，由于競(jìng)爭(zhēng)和壟斷需要，
其內(nèi)部資源的配置，計(jì)劃性也越來(lái)越強(qiáng)。在企業(yè)外部，是市場(chǎng)配置資源；在企業(yè)內(nèi)部，則主要是計(jì)劃配置資源。由于這個(gè)特性，在企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)了一致和統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)了服從。在企業(yè)中，不是你愿意做什么，更多的是企業(yè)需要你做什么。
組織的效率來(lái)自組織的執(zhí)行能力。執(zhí)行能力的具體表現(xiàn)就是“服從命令聽(tīng)指揮”。
如果出這樣一道題：軍人最鮮明的特點(diǎn)是什么？我想答案十之八九會(huì)是：服從。
服從具有兩個(gè)層面：從個(gè)體來(lái)講，服從是不講價(jià)錢(qián)、千方百計(jì)地接受并執(zhí)行的；從組織來(lái)講，要讓成員服從，你的“命令”必須是可以操作的。如同“齊步走”口令，在執(zhí)行中包含了：
�。�1）士兵聽(tīng)到口令后先邁出左腿；
�。�2）每一步的步幅為75公分；
�。�3）每分鐘的步頻為116步。
這些內(nèi)容需要組織的統(tǒng)一和規(guī)范。沒(méi)有統(tǒng)一和規(guī)范，執(zhí)行就是一句空話(huà)。規(guī)范，使組織按照同一機(jī)制和程式發(fā)展、擴(kuò)張，從而具有了無(wú)性繁殖的能力。這是組織做大的必要條件。
解放軍的“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”，是建立在統(tǒng)一和規(guī)范基礎(chǔ)之上的。只有制度化才能使成員的“服從”成為一種習(xí)慣和自覺(jué)。
服從是軍人的天職，更是解放軍這個(gè)組織具有效率的基礎(chǔ)和前提。
規(guī)矩的制定是組織成員行為能夠全體一致的前提和基礎(chǔ)。實(shí)際上，任何組織都一樣。要使組織成員——從數(shù)量上說(shuō)是從“2到無(wú)限多”，能夠具有統(tǒng)一的行為，組織者首先需要做的工作就是“建章立制”、確定游戲規(guī)則的工作。所以，一個(gè)明智清醒的管理者，其在組織建設(shè)上都把很大精力放到規(guī)則的制定上。
換一個(gè)角度說(shuō)，使命和目標(biāo)是指組織要干什么；而建章立制則主要是指這個(gè)組織和組織成員不能干什么。
某些時(shí)候，對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，“不能干什么”比“能干什么”更重要。
1927年9月，毛澤東率領(lǐng)工農(nóng)革命軍從江西遂川縣準(zhǔn)備向井岡山進(jìn)發(fā)。他向部隊(duì)指出，如果沒(méi)有群眾的支持，紅軍是無(wú)法生存的，所以，要愛(ài)護(hù)人民群眾。為此，他親自宣布了紅軍的“三大紀(jì)律”：
第一，行動(dòng)聽(tīng)指揮；
第二，打土豪款子要?dú)w公；
第三，不拿老百姓一個(gè)紅薯。
此后不久，毛澤東針對(duì)紅軍部隊(duì)中出現(xiàn)的一些新問(wèn)題，又宣布了“六項(xiàng)注意”：
第一，上門(mén)板；
第二，捆鋪草；
第三，說(shuō)話(huà)和氣；
第四，買(mǎi)賣(mài)公平；
第五，借東西要還；
第六，損壞東西要賠。
紅軍的“三大紀(jì)律、六項(xiàng)注意”贏得了群眾的真心信賴(lài)。當(dāng)時(shí)流行著這樣一首歌謠：“紅軍紀(jì)律真嚴(yán)明，行動(dòng)聽(tīng)命令；愛(ài)護(hù)老百姓，到處受歡迎；遇事問(wèn)群眾，買(mǎi)賣(mài)講公平；群眾的利益，不損半毫分�！�
1929年，毛澤東將“六項(xiàng)注意”改為“八項(xiàng)注意”，增加了“洗澡避女人”和“不搜敵兵腰包”。至此，形成了解放軍的“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”的雛形。
1947年，隨著解放軍成為中國(guó)最具有競(jìng)爭(zhēng)力的武裝集團(tuán)，解放軍的大兵團(tuán)作戰(zhàn)對(duì)其自身的軍事紀(jì)律、政治紀(jì)律和群眾紀(jì)律提出了更高的要求。10月10日，毛澤東為中國(guó)人民解放軍總政治部起草了重行頒布“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”的訓(xùn)令，要求“以此為準(zhǔn)，深入教育，嚴(yán)格執(zhí)行”。
“三大紀(jì)律、八項(xiàng)紀(jì)律”的重行頒布，對(duì)統(tǒng)一全軍紀(jì)律，加強(qiáng)部隊(duì)的思想和作風(fēng)建設(shè)，具有重大的意義�？梢哉f(shuō)，許多中國(guó)人對(duì)解放軍的最初認(rèn)識(shí)，是通過(guò)對(duì)解放軍“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”的了解開(kāi)始的。
企業(yè)同樣需要自己的“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”。
1985年，張瑞敏到海爾任廠長(zhǎng)，他規(guī)定的第一條紀(jì)律竟是“不準(zhǔn)在車(chē)間大小便”。20年后的今天，我們聽(tīng)起來(lái)可能感到有些可笑，但事實(shí)是，沒(méi)有“不準(zhǔn)在車(chē)間大小便”這條紀(jì)律，就不可能有海爾的今天。
聯(lián)想董事局主席柳傳志也是從制定“小”規(guī)定開(kāi)始帶領(lǐng)聯(lián)想開(kāi)始國(guó)際化歷程的。柳傳志自己講：由于是知識(shí)分子辦企業(yè)，最初大家沒(méi)有時(shí)間觀念，開(kāi)會(huì)經(jīng)常遲到早退。為此，他規(guī)定：
誰(shuí)遲到，誰(shuí)罰站。但第一個(gè)犯規(guī)的是柳傳志的老朋友、公司副總經(jīng)理。怎么辦？柳傳志硬著頭皮執(zhí)行了紀(jì)律，自己也嚇出了一身汗。
15年后，2004年底，當(dāng)聯(lián)想宣布收購(gòu)國(guó)際著名IT企業(yè)IBM的全球PC業(yè)務(wù)時(shí)，盡管有人懷疑這個(gè)“蛇吞象”能否消化，但沒(méi)有人質(zhì)疑聯(lián)想已經(jīng)成為一個(gè)國(guó)際化的大公司。
服從從最基層開(kāi)始。自從人類(lèi)以組織的方式實(shí)現(xiàn)個(gè)人無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)，管理活動(dòng)就成為人類(lèi)社會(huì)各種活動(dòng)中必不可少的因素。而管理的前提，是組織內(nèi)的個(gè)體意識(shí)服從于群體意識(shí)。
我剛參軍到部隊(duì)，班長(zhǎng)對(duì)我們這些新兵說(shuō)：新兵怕炮，老兵怕號(hào)。意思是，新兵聽(tīng)到炮響，渾身就哆嗦；而老兵聽(tīng)到軍號(hào)響，就一激靈。
開(kāi)始我不大明白，但吃了幾年軍人飯、自己也成為一個(gè)老兵的時(shí)候，明白了個(gè)中道理。軍號(hào)就是命令，而命令是需要“令行禁止”地執(zhí)行的呀！軍人的一天是從接受“號(hào)令”開(kāi)始的：
起床號(hào)響起，起床，一直到熄燈號(hào)響起，就寢。指揮官發(fā)出“稍息、立正”口令，隊(duì)列中的人按口令指示操作。
新兵到部隊(duì)后，班長(zhǎng)上的第一堂課就是：服從。在軍中，服從是無(wú)條件、不能講價(jià)錢(qián)的。
服從中，不要問(wèn)為什么，只要集中精力考慮怎樣完成。
命令就是命令！只有服從！只有懂得服從命令的士兵才有可能當(dāng)上將軍。
一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，從尊重領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始。
我是從解放軍的一個(gè)基層作戰(zhàn)連隊(duì)的普通士兵一步步走到解放軍高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)的。我看到、接觸到，甚至是直接體驗(yàn)到：將軍之路是從服從班長(zhǎng)開(kāi)始的。
軍中有句俚語(yǔ)：
要想干得好，班長(zhǎng)得匯報(bào)；班長(zhǎng)不匯報(bào)，連長(zhǎng)咋知道？
尊重上級(jí)，是組織中成員要學(xué)習(xí)的第一課。
萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石是軍人出身的企業(yè)家，被尊稱(chēng)為“房地產(chǎn)界的登山勇士”。2003年5月，王石作為企業(yè)老總第一個(gè)登上了喜馬拉雅山頂。據(jù)媒體透露，就是在這次登山中，由于登山隊(duì)長(zhǎng)不讓王石登頂，王石向隊(duì)長(zhǎng)發(fā)了火。按照行規(guī)，在登山隊(duì)，前方隊(duì)長(zhǎng)有絕對(duì)權(quán)威。王石發(fā)火之后非常后悔，當(dāng)場(chǎng)道歉。為緩和氣氛和彌補(bǔ)自己的過(guò)失，第二天早晨，王石悄悄把隊(duì)長(zhǎng)脫下的臭襪子洗了。
盡管絕大多數(shù)“班長(zhǎng)”的人生輝煌、職場(chǎng)榮耀，在班長(zhǎng)這個(gè)位置上戛然而止，但班長(zhǎng)是走上將軍之路的第一個(gè)上級(jí)。人生之路必須跨越的就是班長(zhǎng)這個(gè)“坎”。如果沒(méi)有班長(zhǎng)的支持、保護(hù)和“匯報(bào)”，你再有本事也會(huì)被埋沒(méi)，不可能完成將軍之路。
在部隊(duì)中，我也遇到過(guò)許多很有才華的人，他們的軍旅生涯結(jié)束得很快。原因是他們埋怨自己遇到了一個(gè)能力不如自己的上級(jí)，而“咽不下這口氣”，和上級(jí)產(chǎn)生了矛盾，最終選擇了離開(kāi)，以至于許多人年紀(jì)輕輕便在回憶中打發(fā)日子。
在職場(chǎng)生涯中，那些職場(chǎng)勝利者的成功經(jīng)驗(yàn)是：如果上級(jí)能力不如自己，最好的辦法是千方百計(jì)地使他得到提升，最終離開(kāi)本部門(mén)。
尊重領(lǐng)導(dǎo)、尊重班長(zhǎng)的道理，是靠教育使員工懂得的。
聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志曾說(shuō)：中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該懂得尊重出資者，尊重老板。其實(shí)，何止是職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)的員工也必須學(xué)會(huì)用平和的心態(tài)尊重老板、尊重財(cái)富。
這是成熟企業(yè)的員工應(yīng)該具有的成熟心態(tài)。
一只表可以報(bào)時(shí)，兩只表在一起怎樣確定時(shí)間呢？
在我服役的解放軍“紅一師”流傳著這樣一個(gè)紅軍長(zhǎng)征時(shí)的故事：
1935年，中央紅軍長(zhǎng)征到了四川大渡河。在前有堵截后有追兵的情況下，如何能占領(lǐng)大渡河上唯一的鐵索橋成為關(guān)鍵。
在確定任務(wù)和作戰(zhàn)時(shí)間后，毛澤東對(duì)林彪
、彭德懷等眾將領(lǐng)說(shuō)：我們以聶榮臻同志的表為準(zhǔn)，各部隊(duì)天亮前必須到達(dá)指定位置�，F(xiàn)在大家對(duì)表……
對(duì)表既是解放軍各級(jí)組織經(jīng)常性的一種活動(dòng)，也是解放軍作戰(zhàn)訓(xùn)練中必要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在一個(gè)有效率的組織中，誰(shuí)的表準(zhǔn)并不重要，重要的是要明確以誰(shuí)的表為準(zhǔn)。這是組織能否具有效率的關(guān)鍵。
在這個(gè)前提下，指定（授權(quán)）一只報(bào)時(shí)的表成為必然。
解放軍組織的執(zhí)行系統(tǒng)是非常明白個(gè)中道理的。我們?cè)谟^看軍事題材的影視作品時(shí)，�？吹竭@樣一個(gè)經(jīng)典鏡頭：無(wú)論是大戰(zhàn)之前的總攻擊、總撤退，還是小分隊(duì)行動(dòng)，最高軍事指揮官在行動(dòng)之前總要說(shuō)：
我們對(duì)表�，F(xiàn)在的時(shí)間是……
其實(shí)，這個(gè)時(shí)候，誰(shuí)的表是天文時(shí)間已經(jīng)意義不大。時(shí)間在整個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)中，已經(jīng)成為服從于有效執(zhí)行的工具。在軍隊(duì)中，有時(shí)為了保密，除去天文時(shí)間，作戰(zhàn)部隊(duì)還制定了自己特有的時(shí)間：作戰(zhàn)時(shí)間或演習(xí)時(shí)間。而這個(gè)時(shí)間的確定（約定）權(quán)力，就在最高指揮官手中。
我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)把執(zhí)行中“時(shí)間”的確定機(jī)械化了。他們追求的是怎樣確定準(zhǔn)確的時(shí)間。其實(shí)，時(shí)間的準(zhǔn)確與否是個(gè)相對(duì)的概念。
我們可以套用一句俚語(yǔ)：
說(shuō)你的表準(zhǔn)你的表就準(zhǔn)，不準(zhǔn)也準(zhǔn)；
說(shuō)你的表不準(zhǔn)你的表就不準(zhǔn)，準(zhǔn)也不準(zhǔn)。
當(dāng)然，這里有個(gè)關(guān)鍵：誰(shuí)有權(quán)說(shuō)？
當(dāng)然是企業(yè)的所有者了。
組織運(yùn)行是個(gè)層級(jí)管理的體制，任何組織概莫能外。“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”，要求組織成員能按組織規(guī)定和號(hào)令行動(dòng)。但在一個(gè)多層級(jí)的組織中，這種號(hào)令是如何有效傳達(dá)的呢？答案是：授權(quán)。
企業(yè)作為贏利性組織，其根本目的是股東利益最大化。為達(dá)成這種最大化，企業(yè)的決策權(quán)力在代表股東利益的股東會(huì)，股東大會(huì)授權(quán)公司董事會(huì)為公司決策層；這里有個(gè)問(wèn)題：決策確定了的目標(biāo)，在組織運(yùn)作上該由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行呢？答案是：強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)管理層。
從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)絕對(duì)不應(yīng)該是議會(huì)方式的組織，而是一個(gè)類(lèi)似于寡頭的組織。
曾做了幾十年參謀總長(zhǎng)，并三戰(zhàn)三勝幫助威廉一世建立德意志帝國(guó)的毛奇，對(duì)軍隊(duì)統(tǒng)一指揮原則有極深刻的見(jiàn)地：
�。�1）戰(zhàn)爭(zhēng)不能通過(guò)會(huì)議方式領(lǐng)導(dǎo)，必須有人說(shuō)話(huà)作出決策；
�。�2）參謀長(zhǎng)以及指揮官的參謀僅僅是指揮官的顧問(wèn)；
�。�3）即使是蹩腳的計(jì)劃，如果能徹底執(zhí)行也比計(jì)劃優(yōu)秀但執(zhí)行者猶疑不定要好得多；
�。�4）必須在統(tǒng)一的作戰(zhàn)原則下，鼓勵(lì)指揮官發(fā)揮主動(dòng)精神；
�。�5）上級(jí)對(duì)下級(jí)的命令越少、越簡(jiǎn)單越好。
一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，不僅靠覺(jué)悟、靠常識(shí)，更要靠制度。沒(méi)有一個(gè)保證能夠“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”的制度，是不可能建立起能夠執(zhí)行的體系和文化的。
為保證能夠“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”，解放軍把管理者分為三個(gè)層級(jí)：
第一，高層管理者。這主要是指擔(dān)負(fù)集團(tuán)軍以上的將領(lǐng)們（軍銜上，從少將到上將）。他們?cè)谲婈?duì)中主要從事決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)工作；戰(zhàn)區(qū)以上的將領(lǐng)主要負(fù)責(zé)制定法規(guī)制度，并對(duì)實(shí)施起監(jiān)督作用。
第二，中層管理者。主要是師、旅、團(tuán)的校官們（軍銜上，從中校到大校）。他們?cè)谲婈?duì)中主要從事計(jì)劃、組織、溝通、治理等工作，在決策、監(jiān)督等方面也起一定的作用。
第三，基層管理人員。主要指營(yíng)以下領(lǐng)導(dǎo)，包括連排和班長(zhǎng)（軍銜上，從少尉到中校，主體是士官）。他們主要執(zhí)行、貫徹上級(jí)的指令，帶領(lǐng)部屬實(shí)現(xiàn)既定的管理目標(biāo)。
在組織建設(shè)上，縱向看，軍隊(duì)的組織有決策層、執(zhí)行層和操作層，但每層的角色又是相對(duì)的：他們相對(duì)于下級(jí)，是監(jiān)督層、決策層；相對(duì)于上級(jí)，又是操作層、執(zhí)行層。
在組織建設(shè)上，橫向看，有參謀部、政治部、聯(lián)勤部和裝備部，他們保證和監(jiān)督?jīng)Q策的落實(shí)。
與此相對(duì)照，現(xiàn)代企業(yè)管理有四項(xiàng)基本原則：
原則一：該誰(shuí)干？這是組織管理中的首要問(wèn)題。有的組織是先找到合適的人，再開(kāi)展這項(xiàng)工作；有的組織是先讓人員干起來(lái)，再分配合適的工作給“干事的人”。
原則二：怎樣干？作為組織，應(yīng)該有自己的“規(guī)矩”、“操作手冊(cè)”和“路線(xiàn)圖”。組織是人群的集合，要讓找到的合適人選有“操作手冊(cè)”，并按手冊(cè)操作，保持組織的一致性。
原則三：干到什么標(biāo)準(zhǔn)？找到的人按照規(guī)定的方法，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)），是組織管理的目的。實(shí)施，則是組織的績(jī)效考核。
原則四：誰(shuí)有權(quán)檢查（向誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)有權(quán)聽(tīng)匯報(bào)）？誰(shuí)是組織者（領(lǐng)導(dǎo)）？這是組織管理活動(dòng)開(kāi)始的基本條件。
一位朋友在美國(guó)通用公司工作。他講到一個(gè)情況：他報(bào)到的時(shí)候，人力資源負(fù)責(zé)人給他一張表，告訴他，向誰(shuí)匯報(bào)（上級(jí)是誰(shuí)），誰(shuí)向你匯報(bào)（下級(jí)是誰(shuí)），什么事情與誰(shuí)協(xié)調(diào)（同僚是誰(shuí)），以及每天需要做什么，每周需要做什么，每月需要做什么。然后問(wèn)他：明白了嗎？
他說(shuō)明白了。年底，人力資源部也是按上述內(nèi)容考核。他感慨地說(shuō)：越是大的公司，越簡(jiǎn)單。
其實(shí)，這些清楚了，管理自然就到位了。
華為今天的成功直接源于1996年開(kāi)始的制度建設(shè)和全面優(yōu)化管理。歷時(shí)3年，1998年定稿
的《華為基本法》完成了華為對(duì)自身過(guò)去與未來(lái)戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，并形成了嚴(yán)格的管理范圍和決策程序。在中國(guó)，很少有企業(yè)能將管理制度上升到如此高度并給予堅(jiān)決地貫徹執(zhí)行。
《華為基本法》雖然打下了管理制度化的基礎(chǔ)，但具體怎樣整體提升管理水平卻令華為無(wú)從下手。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，自己摸索無(wú)法在根本上獲得突破，這迫使任正非反思：“畢竟我們沒(méi)有做過(guò)世界級(jí)企業(yè)，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)成熟管理是怎樣形成的，只有花錢(qián)去買(mǎi)人家成熟的流程管理，實(shí)際上是花錢(qián)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)、買(mǎi)時(shí)間�！�
在這樣的背景下，1998年，華為下大決心，斥資5億元聘請(qǐng)國(guó)外管理咨詢(xún)公司，全面改造華為的流程系統(tǒng)。這是一次脫胎換骨的改造。
他們首先從研發(fā)管理上開(kāi)刀。過(guò)去，華為的研發(fā)體系經(jīng)常出現(xiàn)兩個(gè)后果：一是實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來(lái)；二是摸不準(zhǔn)符合市場(chǎng)需求的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品一改再改，無(wú)法一步到位。早在1997年，華為已經(jīng)嘗試改革研發(fā)體制，專(zhuān)門(mén)收集過(guò)IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）研發(fā)管理方面的資料，讓公司高層一次次地學(xué)習(xí)，但這種摸索并未帶來(lái)多大的成效。1998年，華為聘請(qǐng)IBM管理人員為流程管理顧問(wèn)，耗費(fèi)巨資的IPD變革就此開(kāi)始。2000年，任正非在華為干部大會(huì)上沒(méi)留一點(diǎn)余地：“不學(xué)習(xí)IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗！”
簡(jiǎn)單地說(shuō)，IPD就是把以前由研發(fā)部門(mén)獨(dú)立完成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)，變?yōu)榇蛲ㄈ鞒�、跨功能的各部門(mén)聯(lián)合運(yùn)作。華為以前的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都在中央研究部，現(xiàn)在改由“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)”來(lái)承擔(dān)。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，由研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶(hù)服務(wù)等各部門(mén)抽調(diào)的員工組建，就像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型的小企業(yè)，全程負(fù)全責(zé)。
IPD說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，但如果想讓其真正全面實(shí)施起來(lái)，整個(gè)企業(yè)從結(jié)構(gòu)到文化都要隨之進(jìn)行相當(dāng)大的改革。任正非對(duì)這一點(diǎn)看得很清楚，因此，他把實(shí)施IPD放在“華為10年改良計(jì)劃”的第一步�，F(xiàn)在，華為所有的新項(xiàng)目都導(dǎo)入了IPD，牽涉到IPD變革的員工已占員工總數(shù)的70%以上。
為了保證能夠?qū)?guó)際先進(jìn)的管理體系不走樣地移植過(guò)來(lái)，任正非下了死令：“5年之內(nèi)不許進(jìn)行任何改良，不允許適應(yīng)中國(guó)特色，即便不合理也不許動(dòng)。5年之后把人家的系統(tǒng)用慣了，我可以授權(quán)進(jìn)行局部的改動(dòng)。至于結(jié)構(gòu)性的改動(dòng)，那是10年之后的事情�！边@便是任正非著名的“三化”理論：先“僵化”接受，再“固化”運(yùn)用，后“優(yōu)化”改良。這種態(tài)度堅(jiān)決的流程改善和制度建立，保證了華為至今在持續(xù)超常規(guī)發(fā)展中沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)大的管理失誤。
服從與執(zhí)行，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)更具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義�，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的100年間，有一個(gè)現(xiàn)象非常有意思：一方面，外部環(huán)境的市場(chǎng)化程度越來(lái)越高，市場(chǎng)化發(fā)展成為企業(yè)家、而且是政治家追求和努力的目標(biāo)。另一方面，主導(dǎo)世界經(jīng)濟(jì)主要力量的大企業(yè)，由于競(jìng)爭(zhēng)和壟斷需要，
其內(nèi)部資源的配置，計(jì)劃性也越來(lái)越強(qiáng)。在企業(yè)外部，是市場(chǎng)配置資源；在企業(yè)內(nèi)部，則主要是計(jì)劃配置資源。由于這個(gè)特性，在企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)了一致和統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)了服從。在企業(yè)中，不是你愿意做什么，更多的是企業(yè)需要你做什么。
組織的效率來(lái)自組織的執(zhí)行能力。執(zhí)行能力的具體表現(xiàn)就是“服從命令聽(tīng)指揮”。
如果出這樣一道題：軍人最鮮明的特點(diǎn)是什么？我想答案十之八九會(huì)是：服從。
服從具有兩個(gè)層面：從個(gè)體來(lái)講，服從是不講價(jià)錢(qián)、千方百計(jì)地接受并執(zhí)行的；從組織來(lái)講，要讓成員服從，你的“命令”必須是可以操作的。如同“齊步走”口令，在執(zhí)行中包含了：
�。�1）士兵聽(tīng)到口令后先邁出左腿；
�。�2）每一步的步幅為75公分；
�。�3）每分鐘的步頻為116步。
這些內(nèi)容需要組織的統(tǒng)一和規(guī)范。沒(méi)有統(tǒng)一和規(guī)范，執(zhí)行就是一句空話(huà)。規(guī)范，使組織按照同一機(jī)制和程式發(fā)展、擴(kuò)張，從而具有了無(wú)性繁殖的能力。這是組織做大的必要條件。
解放軍的“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”，是建立在統(tǒng)一和規(guī)范基礎(chǔ)之上的。只有制度化才能使成員的“服從”成為一種習(xí)慣和自覺(jué)。
服從是軍人的天職，更是解放軍這個(gè)組織具有效率的基礎(chǔ)和前提。
一、建章立制：無(wú)規(guī)矩，無(wú)以成方圓
規(guī)矩的制定是組織成員行為能夠全體一致的前提和基礎(chǔ)。實(shí)際上，任何組織都一樣。要使組織成員——從數(shù)量上說(shuō)是從“2到無(wú)限多”，能夠具有統(tǒng)一的行為，組織者首先需要做的工作就是“建章立制”、確定游戲規(guī)則的工作。所以，一個(gè)明智清醒的管理者，其在組織建設(shè)上都把很大精力放到規(guī)則的制定上。
換一個(gè)角度說(shuō)，使命和目標(biāo)是指組織要干什么；而建章立制則主要是指這個(gè)組織和組織成員不能干什么。
某些時(shí)候，對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，“不能干什么”比“能干什么”更重要。
1927年9月，毛澤東率領(lǐng)工農(nóng)革命軍從江西遂川縣準(zhǔn)備向井岡山進(jìn)發(fā)。他向部隊(duì)指出，如果沒(méi)有群眾的支持，紅軍是無(wú)法生存的，所以，要愛(ài)護(hù)人民群眾。為此，他親自宣布了紅軍的“三大紀(jì)律”：
第一，行動(dòng)聽(tīng)指揮；
第二，打土豪款子要?dú)w公；
第三，不拿老百姓一個(gè)紅薯。
此后不久，毛澤東針對(duì)紅軍部隊(duì)中出現(xiàn)的一些新問(wèn)題，又宣布了“六項(xiàng)注意”：
第一，上門(mén)板；
第二，捆鋪草；
第三，說(shuō)話(huà)和氣；
第四，買(mǎi)賣(mài)公平；
第五，借東西要還；
第六，損壞東西要賠。
紅軍的“三大紀(jì)律、六項(xiàng)注意”贏得了群眾的真心信賴(lài)。當(dāng)時(shí)流行著這樣一首歌謠：“紅軍紀(jì)律真嚴(yán)明，行動(dòng)聽(tīng)命令；愛(ài)護(hù)老百姓，到處受歡迎；遇事問(wèn)群眾，買(mǎi)賣(mài)講公平；群眾的利益，不損半毫分�！�
1929年，毛澤東將“六項(xiàng)注意”改為“八項(xiàng)注意”，增加了“洗澡避女人”和“不搜敵兵腰包”。至此，形成了解放軍的“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”的雛形。
1947年，隨著解放軍成為中國(guó)最具有競(jìng)爭(zhēng)力的武裝集團(tuán)，解放軍的大兵團(tuán)作戰(zhàn)對(duì)其自身的軍事紀(jì)律、政治紀(jì)律和群眾紀(jì)律提出了更高的要求。10月10日，毛澤東為中國(guó)人民解放軍總政治部起草了重行頒布“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”的訓(xùn)令，要求“以此為準(zhǔn)，深入教育，嚴(yán)格執(zhí)行”。
“三大紀(jì)律、八項(xiàng)紀(jì)律”的重行頒布，對(duì)統(tǒng)一全軍紀(jì)律，加強(qiáng)部隊(duì)的思想和作風(fēng)建設(shè)，具有重大的意義�？梢哉f(shuō)，許多中國(guó)人對(duì)解放軍的最初認(rèn)識(shí)，是通過(guò)對(duì)解放軍“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”的了解開(kāi)始的。
企業(yè)同樣需要自己的“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”。
1985年，張瑞敏到海爾任廠長(zhǎng)，他規(guī)定的第一條紀(jì)律竟是“不準(zhǔn)在車(chē)間大小便”。20年后的今天，我們聽(tīng)起來(lái)可能感到有些可笑，但事實(shí)是，沒(méi)有“不準(zhǔn)在車(chē)間大小便”這條紀(jì)律，就不可能有海爾的今天。
聯(lián)想董事局主席柳傳志也是從制定“小”規(guī)定開(kāi)始帶領(lǐng)聯(lián)想開(kāi)始國(guó)際化歷程的。柳傳志自己講：由于是知識(shí)分子辦企業(yè)，最初大家沒(méi)有時(shí)間觀念，開(kāi)會(huì)經(jīng)常遲到早退。為此，他規(guī)定：
誰(shuí)遲到，誰(shuí)罰站。但第一個(gè)犯規(guī)的是柳傳志的老朋友、公司副總經(jīng)理。怎么辦？柳傳志硬著頭皮執(zhí)行了紀(jì)律，自己也嚇出了一身汗。
15年后，2004年底，當(dāng)聯(lián)想宣布收購(gòu)國(guó)際著名IT企業(yè)IBM的全球PC業(yè)務(wù)時(shí)，盡管有人懷疑這個(gè)“蛇吞象”能否消化，但沒(méi)有人質(zhì)疑聯(lián)想已經(jīng)成為一個(gè)國(guó)際化的大公司。
二、軍令如山：服從就是尊重自己
制定規(guī)矩，目的是組織成員要全體一致地遵守。從另一個(gè)角度看，如果說(shuō)不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，而不能自覺(jué)遵守組織規(guī)定（紀(jì)律）的士兵，是不可能當(dāng)上將軍的。所以，服從命令聽(tīng)指揮，不僅是口頭上，而且是行動(dòng)上的。8年前，我退役到企業(yè)工作。當(dāng)部屬問(wèn)我什么是服從時(shí)，我告訴他們：服從就是在執(zhí)行中不問(wèn)為什么，只想怎么干。
服從從最基層開(kāi)始。自從人類(lèi)以組織的方式實(shí)現(xiàn)個(gè)人無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)，管理活動(dòng)就成為人類(lèi)社會(huì)各種活動(dòng)中必不可少的因素。而管理的前提，是組織內(nèi)的個(gè)體意識(shí)服從于群體意識(shí)。
我剛參軍到部隊(duì)，班長(zhǎng)對(duì)我們這些新兵說(shuō)：新兵怕炮，老兵怕號(hào)。意思是，新兵聽(tīng)到炮響，渾身就哆嗦；而老兵聽(tīng)到軍號(hào)響，就一激靈。
開(kāi)始我不大明白，但吃了幾年軍人飯、自己也成為一個(gè)老兵的時(shí)候，明白了個(gè)中道理。軍號(hào)就是命令，而命令是需要“令行禁止”地執(zhí)行的呀！軍人的一天是從接受“號(hào)令”開(kāi)始的：
起床號(hào)響起，起床，一直到熄燈號(hào)響起，就寢。指揮官發(fā)出“稍息、立正”口令，隊(duì)列中的人按口令指示操作。
新兵到部隊(duì)后，班長(zhǎng)上的第一堂課就是：服從。在軍中，服從是無(wú)條件、不能講價(jià)錢(qián)的。
服從中，不要問(wèn)為什么，只要集中精力考慮怎樣完成。
命令就是命令！只有服從！只有懂得服從命令的士兵才有可能當(dāng)上將軍。
一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，從尊重領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始。
我是從解放軍的一個(gè)基層作戰(zhàn)連隊(duì)的普通士兵一步步走到解放軍高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)的。我看到、接觸到，甚至是直接體驗(yàn)到：將軍之路是從服從班長(zhǎng)開(kāi)始的。
軍中有句俚語(yǔ)：
要想干得好，班長(zhǎng)得匯報(bào)；班長(zhǎng)不匯報(bào)，連長(zhǎng)咋知道？
尊重上級(jí)，是組織中成員要學(xué)習(xí)的第一課。
萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石是軍人出身的企業(yè)家，被尊稱(chēng)為“房地產(chǎn)界的登山勇士”。2003年5月，王石作為企業(yè)老總第一個(gè)登上了喜馬拉雅山頂。據(jù)媒體透露，就是在這次登山中，由于登山隊(duì)長(zhǎng)不讓王石登頂，王石向隊(duì)長(zhǎng)發(fā)了火。按照行規(guī)，在登山隊(duì)，前方隊(duì)長(zhǎng)有絕對(duì)權(quán)威。王石發(fā)火之后非常后悔，當(dāng)場(chǎng)道歉。為緩和氣氛和彌補(bǔ)自己的過(guò)失，第二天早晨，王石悄悄把隊(duì)長(zhǎng)脫下的臭襪子洗了。
盡管絕大多數(shù)“班長(zhǎng)”的人生輝煌、職場(chǎng)榮耀，在班長(zhǎng)這個(gè)位置上戛然而止，但班長(zhǎng)是走上將軍之路的第一個(gè)上級(jí)。人生之路必須跨越的就是班長(zhǎng)這個(gè)“坎”。如果沒(méi)有班長(zhǎng)的支持、保護(hù)和“匯報(bào)”，你再有本事也會(huì)被埋沒(méi)，不可能完成將軍之路。
在部隊(duì)中，我也遇到過(guò)許多很有才華的人，他們的軍旅生涯結(jié)束得很快。原因是他們埋怨自己遇到了一個(gè)能力不如自己的上級(jí)，而“咽不下這口氣”，和上級(jí)產(chǎn)生了矛盾，最終選擇了離開(kāi)，以至于許多人年紀(jì)輕輕便在回憶中打發(fā)日子。
在職場(chǎng)生涯中，那些職場(chǎng)勝利者的成功經(jīng)驗(yàn)是：如果上級(jí)能力不如自己，最好的辦法是千方百計(jì)地使他得到提升，最終離開(kāi)本部門(mén)。
尊重領(lǐng)導(dǎo)、尊重班長(zhǎng)的道理，是靠教育使員工懂得的。
聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志曾說(shuō)：中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該懂得尊重出資者，尊重老板。其實(shí)，何止是職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)的員工也必須學(xué)會(huì)用平和的心態(tài)尊重老板、尊重財(cái)富。
這是成熟企業(yè)的員工應(yīng)該具有的成熟心態(tài)。
三、一切行動(dòng)聽(tīng)指揮：有效執(zhí)行
一只表可以報(bào)時(shí)，兩只表在一起怎樣確定時(shí)間呢？
在我服役的解放軍“紅一師”流傳著這樣一個(gè)紅軍長(zhǎng)征時(shí)的故事：
1935年，中央紅軍長(zhǎng)征到了四川大渡河。在前有堵截后有追兵的情況下，如何能占領(lǐng)大渡河上唯一的鐵索橋成為關(guān)鍵。
在確定任務(wù)和作戰(zhàn)時(shí)間后，毛澤東對(duì)林彪
、彭德懷等眾將領(lǐng)說(shuō)：我們以聶榮臻同志的表為準(zhǔn)，各部隊(duì)天亮前必須到達(dá)指定位置�，F(xiàn)在大家對(duì)表……
對(duì)表既是解放軍各級(jí)組織經(jīng)常性的一種活動(dòng)，也是解放軍作戰(zhàn)訓(xùn)練中必要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在一個(gè)有效率的組織中，誰(shuí)的表準(zhǔn)并不重要，重要的是要明確以誰(shuí)的表為準(zhǔn)。這是組織能否具有效率的關(guān)鍵。
在這個(gè)前提下，指定（授權(quán)）一只報(bào)時(shí)的表成為必然。
解放軍組織的執(zhí)行系統(tǒng)是非常明白個(gè)中道理的。我們?cè)谟^看軍事題材的影視作品時(shí)，�？吹竭@樣一個(gè)經(jīng)典鏡頭：無(wú)論是大戰(zhàn)之前的總攻擊、總撤退，還是小分隊(duì)行動(dòng)，最高軍事指揮官在行動(dòng)之前總要說(shuō)：
我們對(duì)表�，F(xiàn)在的時(shí)間是……
其實(shí)，這個(gè)時(shí)候，誰(shuí)的表是天文時(shí)間已經(jīng)意義不大。時(shí)間在整個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)中，已經(jīng)成為服從于有效執(zhí)行的工具。在軍隊(duì)中，有時(shí)為了保密，除去天文時(shí)間，作戰(zhàn)部隊(duì)還制定了自己特有的時(shí)間：作戰(zhàn)時(shí)間或演習(xí)時(shí)間。而這個(gè)時(shí)間的確定（約定）權(quán)力，就在最高指揮官手中。
我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)把執(zhí)行中“時(shí)間”的確定機(jī)械化了。他們追求的是怎樣確定準(zhǔn)確的時(shí)間。其實(shí)，時(shí)間的準(zhǔn)確與否是個(gè)相對(duì)的概念。
我們可以套用一句俚語(yǔ)：
說(shuō)你的表準(zhǔn)你的表就準(zhǔn)，不準(zhǔn)也準(zhǔn)；
說(shuō)你的表不準(zhǔn)你的表就不準(zhǔn)，準(zhǔn)也不準(zhǔn)。
當(dāng)然，這里有個(gè)關(guān)鍵：誰(shuí)有權(quán)說(shuō)？
當(dāng)然是企業(yè)的所有者了。
組織運(yùn)行是個(gè)層級(jí)管理的體制，任何組織概莫能外。“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”，要求組織成員能按組織規(guī)定和號(hào)令行動(dòng)。但在一個(gè)多層級(jí)的組織中，這種號(hào)令是如何有效傳達(dá)的呢？答案是：授權(quán)。
企業(yè)作為贏利性組織，其根本目的是股東利益最大化。為達(dá)成這種最大化，企業(yè)的決策權(quán)力在代表股東利益的股東會(huì)，股東大會(huì)授權(quán)公司董事會(huì)為公司決策層；這里有個(gè)問(wèn)題：決策確定了的目標(biāo)，在組織運(yùn)作上該由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行呢？答案是：強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)管理層。
從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)絕對(duì)不應(yīng)該是議會(huì)方式的組織，而是一個(gè)類(lèi)似于寡頭的組織。
曾做了幾十年參謀總長(zhǎng)，并三戰(zhàn)三勝幫助威廉一世建立德意志帝國(guó)的毛奇，對(duì)軍隊(duì)統(tǒng)一指揮原則有極深刻的見(jiàn)地：
�。�1）戰(zhàn)爭(zhēng)不能通過(guò)會(huì)議方式領(lǐng)導(dǎo)，必須有人說(shuō)話(huà)作出決策；
�。�2）參謀長(zhǎng)以及指揮官的參謀僅僅是指揮官的顧問(wèn)；
�。�3）即使是蹩腳的計(jì)劃，如果能徹底執(zhí)行也比計(jì)劃優(yōu)秀但執(zhí)行者猶疑不定要好得多；
�。�4）必須在統(tǒng)一的作戰(zhàn)原則下，鼓勵(lì)指揮官發(fā)揮主動(dòng)精神；
�。�5）上級(jí)對(duì)下級(jí)的命令越少、越簡(jiǎn)單越好。
一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，不僅靠覺(jué)悟、靠常識(shí)，更要靠制度。沒(méi)有一個(gè)保證能夠“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”的制度，是不可能建立起能夠執(zhí)行的體系和文化的。
為保證能夠“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”，解放軍把管理者分為三個(gè)層級(jí)：
第一，高層管理者。這主要是指擔(dān)負(fù)集團(tuán)軍以上的將領(lǐng)們（軍銜上，從少將到上將）。他們?cè)谲婈?duì)中主要從事決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)工作；戰(zhàn)區(qū)以上的將領(lǐng)主要負(fù)責(zé)制定法規(guī)制度，并對(duì)實(shí)施起監(jiān)督作用。
第二，中層管理者。主要是師、旅、團(tuán)的校官們（軍銜上，從中校到大校）。他們?cè)谲婈?duì)中主要從事計(jì)劃、組織、溝通、治理等工作，在決策、監(jiān)督等方面也起一定的作用。
第三，基層管理人員。主要指營(yíng)以下領(lǐng)導(dǎo)，包括連排和班長(zhǎng)（軍銜上，從少尉到中校，主體是士官）。他們主要執(zhí)行、貫徹上級(jí)的指令，帶領(lǐng)部屬實(shí)現(xiàn)既定的管理目標(biāo)。
在組織建設(shè)上，縱向看，軍隊(duì)的組織有決策層、執(zhí)行層和操作層，但每層的角色又是相對(duì)的：他們相對(duì)于下級(jí)，是監(jiān)督層、決策層；相對(duì)于上級(jí)，又是操作層、執(zhí)行層。
在組織建設(shè)上，橫向看，有參謀部、政治部、聯(lián)勤部和裝備部，他們保證和監(jiān)督?jīng)Q策的落實(shí)。
與此相對(duì)照，現(xiàn)代企業(yè)管理有四項(xiàng)基本原則：
原則一：該誰(shuí)干？這是組織管理中的首要問(wèn)題。有的組織是先找到合適的人，再開(kāi)展這項(xiàng)工作；有的組織是先讓人員干起來(lái)，再分配合適的工作給“干事的人”。
原則二：怎樣干？作為組織，應(yīng)該有自己的“規(guī)矩”、“操作手冊(cè)”和“路線(xiàn)圖”。組織是人群的集合，要讓找到的合適人選有“操作手冊(cè)”，并按手冊(cè)操作，保持組織的一致性。
原則三：干到什么標(biāo)準(zhǔn)？找到的人按照規(guī)定的方法，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)），是組織管理的目的。實(shí)施，則是組織的績(jī)效考核。
原則四：誰(shuí)有權(quán)檢查（向誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)有權(quán)聽(tīng)匯報(bào)）？誰(shuí)是組織者（領(lǐng)導(dǎo)）？這是組織管理活動(dòng)開(kāi)始的基本條件。
一位朋友在美國(guó)通用公司工作。他講到一個(gè)情況：他報(bào)到的時(shí)候，人力資源負(fù)責(zé)人給他一張表，告訴他，向誰(shuí)匯報(bào)（上級(jí)是誰(shuí)），誰(shuí)向你匯報(bào)（下級(jí)是誰(shuí)），什么事情與誰(shuí)協(xié)調(diào)（同僚是誰(shuí)），以及每天需要做什么，每周需要做什么，每月需要做什么。然后問(wèn)他：明白了嗎？
他說(shuō)明白了。年底，人力資源部也是按上述內(nèi)容考核。他感慨地說(shuō)：越是大的公司，越簡(jiǎn)單。
其實(shí)，這些清楚了，管理自然就到位了。
華為今天的成功直接源于1996年開(kāi)始的制度建設(shè)和全面優(yōu)化管理。歷時(shí)3年，1998年定稿
的《華為基本法》完成了華為對(duì)自身過(guò)去與未來(lái)戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，并形成了嚴(yán)格的管理范圍和決策程序。在中國(guó)，很少有企業(yè)能將管理制度上升到如此高度并給予堅(jiān)決地貫徹執(zhí)行。
《華為基本法》雖然打下了管理制度化的基礎(chǔ)，但具體怎樣整體提升管理水平卻令華為無(wú)從下手。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，自己摸索無(wú)法在根本上獲得突破，這迫使任正非反思：“畢竟我們沒(méi)有做過(guò)世界級(jí)企業(yè)，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)成熟管理是怎樣形成的，只有花錢(qián)去買(mǎi)人家成熟的流程管理，實(shí)際上是花錢(qián)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)、買(mǎi)時(shí)間�！�
在這樣的背景下，1998年，華為下大決心，斥資5億元聘請(qǐng)國(guó)外管理咨詢(xún)公司，全面改造華為的流程系統(tǒng)。這是一次脫胎換骨的改造。
他們首先從研發(fā)管理上開(kāi)刀。過(guò)去，華為的研發(fā)體系經(jīng)常出現(xiàn)兩個(gè)后果：一是實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來(lái)；二是摸不準(zhǔn)符合市場(chǎng)需求的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品一改再改，無(wú)法一步到位。早在1997年，華為已經(jīng)嘗試改革研發(fā)體制，專(zhuān)門(mén)收集過(guò)IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）研發(fā)管理方面的資料，讓公司高層一次次地學(xué)習(xí)，但這種摸索并未帶來(lái)多大的成效。1998年，華為聘請(qǐng)IBM管理人員為流程管理顧問(wèn)，耗費(fèi)巨資的IPD變革就此開(kāi)始。2000年，任正非在華為干部大會(huì)上沒(méi)留一點(diǎn)余地：“不學(xué)習(xí)IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗！”
簡(jiǎn)單地說(shuō)，IPD就是把以前由研發(fā)部門(mén)獨(dú)立完成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)，變?yōu)榇蛲ㄈ鞒�、跨功能的各部門(mén)聯(lián)合運(yùn)作。華為以前的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都在中央研究部，現(xiàn)在改由“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)”來(lái)承擔(dān)。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，由研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶(hù)服務(wù)等各部門(mén)抽調(diào)的員工組建，就像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型的小企業(yè)，全程負(fù)全責(zé)。
IPD說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，但如果想讓其真正全面實(shí)施起來(lái)，整個(gè)企業(yè)從結(jié)構(gòu)到文化都要隨之進(jìn)行相當(dāng)大的改革。任正非對(duì)這一點(diǎn)看得很清楚，因此，他把實(shí)施IPD放在“華為10年改良計(jì)劃”的第一步�，F(xiàn)在，華為所有的新項(xiàng)目都導(dǎo)入了IPD，牽涉到IPD變革的員工已占員工總數(shù)的70%以上。
為了保證能夠?qū)?guó)際先進(jìn)的管理體系不走樣地移植過(guò)來(lái)，任正非下了死令：“5年之內(nèi)不許進(jìn)行任何改良，不允許適應(yīng)中國(guó)特色，即便不合理也不許動(dòng)。5年之后把人家的系統(tǒng)用慣了，我可以授權(quán)進(jìn)行局部的改動(dòng)。至于結(jié)構(gòu)性的改動(dòng)，那是10年之后的事情�！边@便是任正非著名的“三化”理論：先“僵化”接受，再“固化”運(yùn)用，后“優(yōu)化”改良。這種態(tài)度堅(jiān)決的流程改善和制度建立，保證了華為至今在持續(xù)超常規(guī)發(fā)展中沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)大的管理失誤。
道可道 非常道
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