前面曾說到，解放軍的效率在于這個(gè)武裝集團(tuán)始終處于“準(zhǔn)戰(zhàn)爭”狀態(tài)。這種時(shí)刻做好戰(zhàn)爭準(zhǔn)備的氛圍，使這個(gè)組織對(duì)環(huán)境具有高度靈敏的反應(yīng)，因而使軍隊(duì)具有了強(qiáng)大的活力。
　　這讓我想到了所有軍人都經(jīng)歷過的“緊急集合”�！熬o急集合”是軍隊(duì)作為戰(zhàn)斗組織的標(biāo)志之一，軍隊(duì)是要時(shí)刻準(zhǔn)備打仗的。很難想象，如果部隊(duì)沒有了“緊急集合”，還能夠打好仗嗎？

　　企業(yè)從創(chuàng)立到奠定在行業(yè)內(nèi)具有話語權(quán)的地位，大約需要15年到20年左右的時(shí)間，而15年到20年這個(gè)時(shí)間段常常成為企業(yè)生命周期中從上升變?yōu)橄陆担ㄋ�敗）的轉(zhuǎn)折期。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？我這些年解剖了不少企業(yè)運(yùn)作案例，得出的結(jié)論是：企業(yè)由于在市場競爭中的勝利而對(duì)原有競爭對(duì)手的市場能力開始輕視了；對(duì)新的市場進(jìn)入者，看不到了。總之，是失去了應(yīng)有的市場警醒。

　　20世紀(jì)90年代初，海灣戰(zhàn)爭之后，美國五角大樓出臺(tái)《美軍21世紀(jì)作戰(zhàn)綱要》。我讀到這本小冊(cè)子時(shí)十分震驚：美軍居然把解放軍作為21世紀(jì)作戰(zhàn)的主要假想敵。但冷靜一想，又很釋然：解放軍同樣把美軍作為作戰(zhàn)訓(xùn)練的主要假想敵。不僅解放軍中的中高級(jí)干部，而且普通士兵的戰(zhàn)法訓(xùn)練，都增加了針對(duì)美軍的訓(xùn)練科目。

　　任何一支優(yōu)秀軍隊(duì)都把世界上最強(qiáng)的軍隊(duì)作為自己作戰(zhàn)訓(xùn)練的對(duì)手——“假想敵”，這在軍隊(duì)中是個(gè)普遍性的常識(shí)問題。
　　在中國歷史上，清朝是個(gè)值得玩味的朝代。滿清是個(gè)百萬人口的民族，但依靠八旗軍打敗了擁有4億人口的明王朝。但馬上取得江山統(tǒng)治中國300年的八旗兵，到清末時(shí)自己卻銷聲匿跡了，清后期不得不依靠曾國藩以團(tuán)練為主的湘軍（地方武裝、民兵）和袁世凱編練的所謂的新軍。八旗兵為什么會(huì)這樣衰退呢？答案是：長期沒有了敵人，自己退化了。
　　解放軍的效率在于，她始終保持了“戰(zhàn)斗隊(duì)”的性質(zhì)。而戰(zhàn)斗隊(duì)是需要有“對(duì)手”的。中國改革開放的總設(shè)計(jì)師鄧小平是帶兵打仗出身的，他很了解軍隊(duì)。1975年，他就任總參謀長時(shí)說，部隊(duì)長期在和平環(huán)境下，會(huì)懶、散、臃腫，提出要整頓軍隊(duì)。1980年，他任軍委主席后，組織了解放軍有史以來最大規(guī)模，代號(hào)為“802”的軍事演習(xí)。我當(dāng)時(shí)以初任軍官參加了這場規(guī)模浩大、持續(xù)半年的演習(xí)。
　　同樣，企業(yè)也是競爭性組織，既然是競爭性組織，就必須有與之競爭的對(duì)手。一個(gè)沒有對(duì)手的企業(yè)和產(chǎn)品，是沒有競爭力的企業(yè)和產(chǎn)品，必然被市場淘汰。
　　組織的競爭力來自于對(duì)手的強(qiáng)弱，對(duì)手的強(qiáng)弱決定企業(yè)自身競爭力大��；沒有對(duì)手的組織，自身也會(huì)消亡。
　　但是，作為競爭性組織，企業(yè)經(jīng)營卻不能以消滅競爭對(duì)手為唯一目的。在激烈的市場競爭過程中，企業(yè)同樣面臨如何“保存自己”的問題。研究杜邦、匯豐等百年企業(yè)經(jīng)營之道，很重要的一條是，穩(wěn)健經(jīng)營。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的投資和經(jīng)營，前提是如何不會(huì)虧損，有了這個(gè)前提，然后再談如何能夠贏利。
　　這很像我們經(jīng)常見到的各種場館等大型建筑。很多人不會(huì)注意，設(shè)計(jì)、建筑一個(gè)可容納萬人、數(shù)萬人的體育館，建筑設(shè)計(jì)師優(yōu)先考慮的不是如何能夠容下這些人，而是如何使這些人能夠順利退出——安全通道和安全門。如果不解決這個(gè)問題，這個(gè)場館不僅是失敗的設(shè)計(jì)和建筑，而且會(huì)釀成災(zāi)難。
　　安全與退出，是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要機(jī)制之一。
　　在和平環(huán)境下，一個(gè)優(yōu)秀的指揮官不僅要把世界上最強(qiáng)的軍隊(duì)作為自己潛在對(duì)手來組織部隊(duì)訓(xùn)練，而且要時(shí)時(shí)拉響警報(bào)器，通過“緊急集合”方式，故意制造“緊張空氣”，而使部隊(duì)經(jīng)常保持“戰(zhàn)斗隊(duì)”作風(fēng)，隨時(shí)處于“臨戰(zhàn)狀態(tài)”。
　　因此，一個(gè)具有效率、具有競爭力的組織，首先應(yīng)該感謝敵人。
　　解放軍的效率與強(qiáng)大，是在不斷與對(duì)手較量、作戰(zhàn)中提高的。沒有國民黨軍隊(duì)的五次圍剿，就不可能有震驚世界的長征，更不能有經(jīng)過長征磨練、百折不撓的紅軍；如果沒有與日軍作戰(zhàn)、沒有百團(tuán)大戰(zhàn)、沒有平型關(guān)大捷，如何能顯示出共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的八路軍的作戰(zhàn)能力？
　　清朝康熙大帝在繼位執(zhí)政60周年之際，特舉行“千叟宴”以示慶賀。在宴會(huì)上，康熙敬了三杯酒，第一杯敬孝莊皇太后，感謝孝莊輔佐他登上皇位，一統(tǒng)江山。第二杯酒敬眾大臣和天下萬民，感謝眾臣齊心協(xié)力盡忠朝廷，萬民俯首農(nóng)桑，天下昌盛�？滴醵似鸬谌�杯酒說：“這杯酒敬我的敵人，吳三桂、鄭經(jīng)、葛爾丹，還有鰲拜。”宴會(huì)上的眾大臣目瞪口呆。
　　康熙接著說：“是他們逼著朕建立了豐功偉績。沒有他們，就沒有今天的朕。我感謝他們！”
　　如果沒有吳三桂這些敵人，康熙會(huì)有一番豐功偉績嗎？歷史不能假設(shè)，但有一句話說得好，“一個(gè)人的身價(jià)高低，就看他的對(duì)手”。沒有對(duì)手，你看不出自己的價(jià)值，顯示不出你的能力。對(duì)手總會(huì)給你帶來壓力，逼迫你努力地投入到“斗爭”中，并想辦法成為勝利者。在同對(duì)手的對(duì)抗中，你才能真正磨練自己。就這層意義而言，你的對(duì)手是你前進(jìn)的推動(dòng)力，是你成功的催化劑。
　　生于憂患，死于安樂。如果你不想一生平庸，就微笑地迎接一切挑戰(zhàn)吧，向你的對(duì)手敬杯酒，感謝他們給了你成就自己的機(jī)會(huì)。
　　解放軍之所以擁有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，在于她時(shí)時(shí)刻刻有“敵人”。
　　朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束后的半個(gè)多世紀(jì)，中國國內(nèi)基本沒有大規(guī)模的戰(zhàn)爭，但是，解放軍始終把訓(xùn)練的基點(diǎn)瞄準(zhǔn)世界一流軍隊(duì)，并在自己的演習(xí)中與其交手。特別是20世紀(jì)80年代以后，解放軍還借鑒西方軍隊(duì)作戰(zhàn)訓(xùn)練的基本經(jīng)驗(yàn)和方法，在集團(tuán)軍級(jí)作戰(zhàn)部隊(duì)培養(yǎng)“藍(lán)軍”司令，組建“藍(lán)軍”部隊(duì)，為部隊(duì)訓(xùn)練制造“敵人”。把世界上最強(qiáng)大的軍隊(duì)作為自己的“假想敵”，是解放軍保持活力和戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。
　　企業(yè)組織的生命與個(gè)體生命一樣，必須有來自外部的刺激。一個(gè)失去刺激，或者不能接受刺激的生命，沒有競爭力。樹立競爭對(duì)手，就要了解競爭對(duì)手，所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。
　　在市場競爭中，應(yīng)當(dāng)使用一切可能的和必要的偵察手段，全面獲取市場競爭流程各個(gè)方面的情況，以達(dá)到保存自己，戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的目的。
　　企業(yè)不可能培養(yǎng)“藍(lán)軍”，但企業(yè)應(yīng)該有危機(jī)意識(shí)。
　　凡大有作為的企業(yè)家，一定是始終保持市場警醒的企業(yè)家。微軟董事長比爾·蓋茨經(jīng)常掛在嘴上的是“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”。華為集團(tuán)老總?cè)握�非也總在為企業(yè)“制造緊張空氣”，通過這種不斷的“緊急集合演習(xí)”，來使企業(yè)和員工對(duì)市場保持“戰(zhàn)斗態(tài)勢”。任正非是中國為數(shù)不多的經(jīng)常親自通過寫文章來表達(dá)自己思想的企業(yè)家。他有篇非常著名的文章：《華為的冬天》。文章通篇在講“危機(jī)”；在講企業(yè)要“居安思危”；在講企業(yè)的和平年代越長，“泰坦尼克”號(hào)沉沒的災(zāi)難就一定會(huì)到來……
　　華為集團(tuán)是中國電信設(shè)備供應(yīng)商，在電信設(shè)備供應(yīng)市場上，自1995年后，中國同類產(chǎn)品企業(yè)就沒有能望其項(xiàng)背者。為保持企業(yè)的競爭態(tài)勢，華為始終瞄準(zhǔn)國外一流電信設(shè)備供應(yīng)企業(yè)為自己的追趕目標(biāo)和競爭對(duì)手。2000年開始，華為在一片擔(dān)心中，與歐洲最大的電信制造商西門子在西門子“家門口”展開競爭，取得了可喜的市場佳績。
　　8年前，在中國電信制造商中，“巨（龍）、大（唐）、中（興）、華（為）”四家并駕齊驅(qū)，代表了中國本土電信制造業(yè)的水平。今天，毫無疑問，華為已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走到了前面。
　　海爾老總張瑞敏也經(jīng)常表示：我每天都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。
　　“制造敵人”，就需要知道誰是“敵人”，“敵人”在哪里？而要做到這一點(diǎn)，就需要組織建立起一套靈敏的神經(jīng)反應(yīng)系統(tǒng)。
　　諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主西蒙認(rèn)為：人類組織發(fā)展的強(qiáng)大是以犧牲效率為代價(jià)的。他舉了恐
龍的例子。
　　恐龍是迄今為止地球上生存過的最大的生物體。但遺憾的是，這個(gè)龐然大物在數(shù)千萬年前的生物進(jìn)化中消失了。據(jù)古生物學(xué)家考證研究，恐龍的消失與其神經(jīng)反應(yīng)慢有根本原因。據(jù)說，在恐龍腳上扎一根刺，反應(yīng)到大腦需要兩三分鐘，再反應(yīng)過來，進(jìn)行防御，又需要這么多時(shí)間。中學(xué)的生物老師這樣告訴學(xué)生：如果把恐龍的腳砍掉，三分鐘后它才反應(yīng)過來，這時(shí)，敵人早跑了。
　　企業(yè)在組織增長的同時(shí)，為避免效率的損失，必須建立與之相配套的神經(jīng)反應(yīng)體系。
　　組織神經(jīng)反應(yīng)體系，就是組織用什么來接受外界刺激，由誰來傳遞，誰來判斷，怎樣作出反應(yīng)。
　　在軍隊(duì)，這個(gè)系統(tǒng)是由情報(bào)與通訊部門來完成的。而在企業(yè)，則是由相關(guān)的競爭情報(bào)部門來實(shí)現(xiàn)的。
　　有時(shí)候，一條信息就足以使交戰(zhàn)雙方中的一方占據(jù)優(yōu)勢。搜集、掌握和截獲軍事情報(bào)，是在所有戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗中獲勝的關(guān)鍵。
　　在紅軍長征中有一個(gè)經(jīng)典戰(zhàn)例：四渡赤水。毛澤東的軍事指揮藝術(shù)在這場戰(zhàn)役中得到了淋漓盡致的發(fā)揮。但許多人不知道的一個(gè)細(xì)節(jié)是，戰(zhàn)役前，紅軍繳獲了國民黨軍隊(duì)一部電臺(tái)和一個(gè)電報(bào)員，但電臺(tái)被炮火震壞，只能收?qǐng)?bào)，不能發(fā)報(bào)。當(dāng)時(shí)，國民黨軍隊(duì)以為紅軍沒有電臺(tái)，部隊(duì)調(diào)動(dòng)不僅用明碼電報(bào)，有時(shí)干脆就直接在電臺(tái)上喊。這樣，紅軍在哪里國民黨軍隊(duì)不知道，但“圍剿”的國民黨軍隊(duì)部署和調(diào)動(dòng)卻全部在紅軍掌握之中。
　　競爭對(duì)手的動(dòng)態(tài)，關(guān)系到企業(yè)的生存。
　　美國哈佛商學(xué)院將企業(yè)競爭情報(bào)列為企業(yè)在人才、資金、技術(shù)之后關(guān)系企業(yè)生死存亡的第四種因素。
　　我以為，企業(yè)競爭情報(bào)盡管可以有這樣那樣的定義，但歸根結(jié)底超脫不出一句話：企業(yè)和企業(yè)家對(duì)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營對(duì)手深刻全面的分析和了解。這是企業(yè)競爭情報(bào)的全部意義之所在。
　　企業(yè)是資金、技術(shù)和人員的集合。在一個(gè)成熟的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，資本是不插國旗的，哪里有賺錢效應(yīng)，錢自然向哪里流動(dòng)；人才是流動(dòng)的，哪里有成長空間，人才就向哪里去；技術(shù)是可以購買、追蹤、趕超的。唯有這第四種因素是必須自己來運(yùn)作的。
　　第四種因素就是企業(yè)在生存競爭環(huán)境中，要時(shí)時(shí)注意誰是“敵人”，誰是合作者，市場需要什么樣的產(chǎn)品等問題。
　　2003年4月，美伊戰(zhàn)爭開始。據(jù)媒體報(bào)道，為打好這場戰(zhàn)爭，美軍在美國境內(nèi)訓(xùn)練基地專
門設(shè)置了模擬伊拉克地形環(huán)境的演習(xí)場，對(duì)參戰(zhàn)部隊(duì)進(jìn)行了半年的訓(xùn)練。以至于一些美軍士兵聲稱：作戰(zhàn)就同演習(xí)一樣，沒有感到有什么陌生的地方。
　　解放軍著名元帥劉伯承曾說：要用腦子打仗。用“腦”是“思”的結(jié)果。而這種“思”，是建立在對(duì)環(huán)境和對(duì)手全面了解基礎(chǔ)之上的。
　　解放軍各級(jí)作戰(zhàn)單位按照作戰(zhàn)任務(wù)，也都有幾套作戰(zhàn)預(yù)案。1986年，我到“紅一師”一個(gè)連隊(duì)擔(dān)任主官。報(bào)到后做的第一件事，就是了解和熟悉連隊(duì)的幾套不同的作戰(zhàn)預(yù)案。后來我知道，部隊(duì)每年還要按照預(yù)案演習(xí)幾次，以便部隊(duì)成員能夠熟悉并按照方案執(zhí)行。
　　毛澤東曾說：不打無把握之仗。1984年，我參加中國南部邊疆的一場局部戰(zhàn)爭。每次行動(dòng)，部隊(duì)各級(jí)都要先進(jìn)行沙盤推演，并反復(fù)數(shù)次，然后是實(shí)地偵察。
　　戰(zhàn)爭中，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。市場競爭同樣如此。任何產(chǎn)品都有自己的生存周期，周期性運(yùn)轉(zhuǎn)是市場發(fā)展的規(guī)律，只不過這種周期是螺旋性的罷了。
　　市場的循環(huán)景氣自有波峰低谷之分，但經(jīng)營企業(yè)絕對(duì)不應(yīng)該有高興和不高興的乍然變臉，一切都應(yīng)該在預(yù)料之中。
　　企業(yè)競爭情報(bào)體系能使企業(yè)對(duì)市場具有靈活的反應(yīng)。這主要表現(xiàn)在：
　　預(yù)警功能。競爭情報(bào)最重要的功能之一是使企業(yè)避免受到突然襲擊。美國假日賓館曾提出這樣的口號(hào)：“最好的驚奇是沒有驚奇�！痹S多企業(yè)倒閉不是因?yàn)檎麄�(gè)大廈的傾覆，而是由于一塊磚、一根鋼絲的斷裂。任何企業(yè)的發(fā)展都必須要學(xué)會(huì)危機(jī)管理。競爭情報(bào)有助于發(fā)現(xiàn)市場上的威脅和機(jī)會(huì)，并通過減少對(duì)手的反應(yīng)時(shí)間增加自己的反應(yīng)時(shí)間而獲得競爭優(yōu)勢。競爭情報(bào)能使公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的威脅，并迅速采取行動(dòng)。
　　決策支持功能。競爭情報(bào)對(duì)高層管理人員在企業(yè)并購、投資、競爭領(lǐng)域選擇等方面的戰(zhàn)略決策具有積極作用。利用競爭情報(bào)可以使企業(yè)主管增加決策的成功率。
　　標(biāo)桿學(xué)習(xí)功能。競爭情報(bào)工作不僅能幫助你決定是否進(jìn)入一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并能使你知道如何實(shí)際操作，還能幫助你不斷接觸新思想和先進(jìn)的管理方法，從而避免思想僵化。競爭對(duì)手可以是你最好的老師，為你提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為你提供參照的標(biāo)準(zhǔn)。日本一個(gè)設(shè)計(jì)了大型油輪的海軍設(shè)計(jì)師被要求設(shè)計(jì)日本的第一艘游輪“水晶和諧”號(hào)。在正式著手設(shè)計(jì)之前，他和另外兩個(gè)設(shè)計(jì)師在全球乘不同的游船游覽。每天晚餐前，他們都會(huì)對(duì)豪華游輪上的餐廳進(jìn)行拍照。晚飯后，他們會(huì)數(shù)一數(shù)酒吧里有多少人，有多少人在跳舞，有多少人在甲板上漫步。他們還清點(diǎn)游泳池里的人數(shù)和躺椅的數(shù)量。他們對(duì)能看到的一切都作了記錄，然后才回到房間里把數(shù)據(jù)輸入數(shù)據(jù)庫，以備以后分析用。他們每天都工作到深夜。經(jīng)過幾年旅行和競爭情報(bào)搜集工作，模仿“伊麗莎白女王二世”號(hào)游輪，重49000噸的“水晶和諧”號(hào)下水了。日本從此成功地進(jìn)入了豪華游輪的行業(yè)。
　　美國中央情報(bào)局局長曾公開宣稱：“美國中央情報(bào)局無意打一場經(jīng)濟(jì)間諜戰(zhàn)，但實(shí)際情況是，現(xiàn)在40%的情報(bào)是有關(guān)經(jīng)濟(jì)的。中央情報(bào)局將密切注意世界經(jīng)濟(jì)趨勢和技術(shù)發(fā)展情況，提供有關(guān)這方面的情報(bào)，供政府各部門參考�！�
　　樹立敵人，前提是你要知道“誰是你的敵人”？“敵人在哪里”？
　　張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)要生存，就要具備“三只眼”。他說：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)長一只眼盯住領(lǐng)導(dǎo)就夠了。市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)要長兩只眼，一只盯住員工，達(dá)到員工滿意度的最大化；一只盯住用戶，達(dá)到用戶滿意度的最大化。但在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡時(shí)期，企業(yè)還要再長第三只眼睛，用來盯住國家政策、國際市場變化。張瑞敏舉了海爾的三個(gè)例子——一個(gè)是1992年小平同志南方談話后，海爾抓住機(jī)遇搞了海爾工業(yè)園；一個(gè)是1997年利用國家優(yōu)惠政策，一下子兼并了18個(gè)企業(yè)；再一個(gè)是國際方面的，就是在東南亞金融危機(jī)時(shí)，連自己設(shè)在那邊的生產(chǎn)廠的產(chǎn)量也在收縮的時(shí)候，在那里大做廣告，其廣告價(jià)格是危機(jī)前的1/3。結(jié)果危機(jī)一過，海爾產(chǎn)品在東南亞銷量大增。
　　在一個(gè)競爭的市場中，企業(yè)永遠(yuǎn)處于后有追兵、前有堵截、上有雨雪、下有泥濘的環(huán)境中。
　　組織必須根據(jù)環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要，不斷地及時(shí)調(diào)整組織內(nèi)部各個(gè)要素之間的相互關(guān)系，以及組織與其賴以生存的外部環(huán)境之間的相互關(guān)系。對(duì)任何組織來說，不存在一成不變的、最好的管理方法。管理的秘訣在于管理者能夠在不斷變化的環(huán)境下采取合理的行動(dòng)的成功率。
　　企業(yè)家應(yīng)該隨時(shí)保持備戰(zhàn)狀態(tài)，永遠(yuǎn)“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。這樣的企業(yè)才能生存。

道可道 非常道