【分享】《向解放軍學(xué)習(xí)》—讓組織天天進步
1950年，一位沉寂多年、幾乎被遺忘的美國企業(yè)管理學(xué)家戴明博士被日本占領(lǐng)軍司令麥克阿瑟將軍舉薦給了日本企業(yè)界，向日本企業(yè)家傳授企業(yè)管理的“福音”。這個在本國不太受重視的管理學(xué)家在日本潛心“傳道、授業(yè)、解惑”30年，終于修成正果，被日本松下、索尼以及本田等眾多企業(yè)和企業(yè)家奉為管理神明。1960年，日本天皇授予戴明“神圣財富”勛章。重要的是，日本這個一無資源、二無市場、三無創(chuàng)新技術(shù)的小國從此戲劇般崛起，成為舉世矚目的經(jīng)濟強國，“日本制造”震驚世界。
20世紀80年代，美國企業(yè)競爭力受到來自日本的嚴重挑戰(zhàn)，企業(yè)競爭力處于危機之中。美國人舉國上下都在自問：“為什么日本人行而我們不行？”為解開答案，美國人找到了戴明。
1980年，戴明博士已經(jīng)80高齡。美國人問戴明，你究竟教給日本人什么“秘訣”，使日本的制造業(yè)如此快速崛起？
戴明說：“也沒有什么，我告訴日本人，每天進步1%。”
我們有許多企業(yè)總是強調(diào)“權(quán)謀”，其實世界上優(yōu)秀的企業(yè)重點強調(diào)的是“認真”。日本企業(yè)為什么能把質(zhì)量做到世界一流，很大程度上是因為日本接受了質(zhì)量大師戴明的一個觀點：
質(zhì)量不是靠檢驗出來的，而是靠從源頭抓起。
儒家經(jīng)典《論語》中有一段話：“湯之盤銘曰：‘茍日新，日日新，又日新。’”老子在《道德經(jīng)》中說：“合抱之木生于毫末，九層之臺起于累土，千里之行始于足下�！泵珴蓶|說：“好好學(xué)習(xí)，天天向上�！逼鋵�，如果真正實踐起來，這個“天天向上”是個非常難以達到的境界。
但是，一個組織如果不能“天天向上”，這個組織就很可能會失去競爭地位。
正是由于解放軍善于總結(jié)，時時、事事總結(jié)，具有每日“總結(jié)”的制度和文化，所以，其每日進步1%，始終保持“天天向上”，不僅成為可能，而且成為事實。
我在解放軍中從事政治工作20余年，對解放軍政治機關(guān)中“成績是總結(jié)出來的”這句話有了深刻理解，不是在部隊，反倒是到企業(yè)之后，尤其是這些年對世界上數(shù)百家著名企業(yè)進行了研究之后。
凡是成功的企業(yè)都是不斷總結(jié)、善于總結(jié)的企業(yè)。人不能在同一個地方常摔跟頭，同樣，組織也應(yīng)該知道：哪種方式、哪條路是適合自己的正確的方式和道路。
世界上任何一個新起的企業(yè)，在市場競爭中都不可能一帆風(fēng)順。如果不經(jīng)過失敗和挫折，不經(jīng)歷市場低谷和經(jīng)濟危機的洗禮，不在失敗中總結(jié)經(jīng)驗，是不可能成為百年老店的。
世界上任何優(yōu)秀組織之所以優(yōu)秀，任何卓越的企業(yè)之所以卓越，一定是他們對事物規(guī)律進行探索并遵循的結(jié)果，所謂“順天應(yīng)勢”。規(guī)律的探索是個不斷總結(jié)和不斷思考的過程。一位現(xiàn)任解放軍高級將領(lǐng)20年前對我說：當(dāng)一件事情反復(fù)出現(xiàn)的時候，我們就要問個為
什么了。
半個多世紀前，毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中曾有一段經(jīng)典論述：
戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。
革命戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)革命戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。
中國革命戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)中國革命戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。
商場如同戰(zhàn)場。在日益激烈的全球化企業(yè)競爭中，我們似乎可以這樣說：
企業(yè)管理的規(guī)律——這是任何從事企業(yè)管理實踐和管理研究的人不能不研究和不能不解決的問題；
中國企業(yè)管理的規(guī)律——這是任何從事中國企業(yè)管理實踐和管理研究的人不能不解決的問題；
中國當(dāng)代企業(yè)管理的規(guī)律——這是任何從事當(dāng)代中國企業(yè)管理實踐和管理研究的人不能不研究和不能不解決的問題。
規(guī)律的尋找過程，是調(diào)查研究的過程，也是一個不斷總結(jié)的過程。調(diào)查研究是前提和基礎(chǔ)，總結(jié)是過程，得出規(guī)律并指導(dǎo)實踐，修正思路和戰(zhàn)略，爭取更大進步是目的。
綜觀世界企業(yè)發(fā)展的歷史會發(fā)現(xiàn)，任何一個國家的崛起，都靠企業(yè)家和企業(yè)群體的崛起來支撐。而這種企業(yè)家和企業(yè)群體的崛起，不僅是創(chuàng)造了產(chǎn)品，而且是創(chuàng)造了與企業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)的企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗。這種經(jīng)驗，絕對是區(qū)別于“那一個”的創(chuàng)新。
“成功的企業(yè)善于總結(jié)”——這是被譽為“經(jīng)營之神”的松下幸之助在成立松下電器研究院時講的話。他說：企業(yè)做到這個規(guī)模一定要總結(jié)。我們要看看，我們究竟是做對了，還是做錯了。對的，我們堅持；錯的，我們改正。中國企業(yè)發(fā)展20多年來，成功者都是善于總結(jié)的。聯(lián)想的柳傳志總結(jié)聯(lián)想成功的基本經(jīng)驗是：搭班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略。同是軍人出身的企業(yè)家——華為老總?cè)握前哑髽I(yè)管理經(jīng)驗濃縮為一部《華為基本法》，使華為成為“專注做電信和IT產(chǎn)業(yè)的設(shè)備供應(yīng)商”，這成為華為成功的基本經(jīng)驗。而經(jīng)歷過市場高峰和低谷的萬科總結(jié)出：超過25%利潤的事情不做。這令萬科認認真真做產(chǎn)業(yè)，并成為中國市場上最具有競爭力的房地產(chǎn)商。難怪有老總親自操刀，寫了《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》一文，成為企業(yè)家的熱門讀品。
20世紀80年代初，鄧小平擔(dān)任中央軍委主席后，中國在華北組織了一次有幾十萬兵力參加、代號為“802”號的大演習(xí)。我們“紅一師”駐扎地就在演習(xí)地區(qū)。當(dāng)時，由于“文化大革命”剛剛結(jié)束，軍隊和政府、軍隊和老百姓的關(guān)系比較緊張。在離我們駐地不遠的村子中，基層連隊為了和村民搞好關(guān)系，開展了連隊與村莊共同進行
的以打掃衛(wèi)生等為主要內(nèi)容的活動。這就是后來影響全中國的“軍民共建精神文明”活動。這成為20世紀80年代、90年代軍隊與民眾維系關(guān)系的代表作。
解放軍是個最善于總結(jié)經(jīng)驗、尋找規(guī)律的組織。解放軍之所以發(fā)展和進步，是由于在這個組織中，有一個善于總結(jié)、善于從“普遍到特殊，又從特殊到普遍”的組織體制，保證了這個組織能夠在不斷總結(jié)中發(fā)展提高。
解放軍從高級干部到基層干部都在做總結(jié)工作。
早在紅軍時期就總結(jié)了游擊戰(zhàn)的十六字原則：
敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。
解放戰(zhàn)爭中，解放軍總結(jié)出大規(guī)模運動戰(zhàn)的組織編成規(guī)律：三三制。
在部隊管理上，建軍之初，毛澤東就制定了《三大紀律、八項注意》，在《古田會議決議》中，又明確指出：“嚴格地執(zhí)行紀律，廢止對紀律的敷衍現(xiàn)象�！�
著名的毛澤東軍事思想，也是在不斷總結(jié)中完善起來的。
1947年，在東北戰(zhàn)場上，解放軍根據(jù)作戰(zhàn)特點，總結(jié)出“一點兩面”、“三三制”、“三猛”等戰(zhàn)術(shù)原則。“一點兩面”就是在進攻敵人時集中力量突破一點，得手之后迅速擴大戰(zhàn)果，正面進攻與側(cè)面迂回包圍、分割、穿插相配合；“三三制”即每班分成3個戰(zhàn)斗小組，每個戰(zhàn)斗小組3至4人，進攻時以小組為單位，隊形便于疏散可減少傷亡，便于聚攏，易于形成戰(zhàn)斗力；“三猛“即猛打、猛沖、猛追。解放軍把復(fù)雜的戰(zhàn)術(shù)問題用幾個字簡練地概括，好學(xué)好記，便于推廣。這些戰(zhàn)術(shù)原則在東北野戰(zhàn)軍中推廣很普遍，應(yīng)用很廣泛，對東北戰(zhàn)場上解放軍的作戰(zhàn)起到很好的效果。
在解放軍的歷史中有一個應(yīng)該引起高度重視的運動，就是20世紀60年代的“大比武”。其開端是一個純粹自下而上，并對全軍形成廣泛影響的練兵“教學(xué)法”。其創(chuàng)造者是時任解放軍12軍副連長的郭興福。
“郭興福教學(xué)方法”在1960年就已經(jīng)有了萌芽。1961年，經(jīng)過12軍領(lǐng)導(dǎo)干部的親自培養(yǎng)并在軍的范圍內(nèi)推廣。1962年，南京軍區(qū)開始抓，連續(xù)在杭州、鎮(zhèn)江等地召開了幾次現(xiàn)場會議，并組織巡回表演，逐步在全軍區(qū)部隊、學(xué)校中推廣。1963年，郭興福又應(yīng)廣州、武漢、沈陽軍區(qū)的邀請，在上述3個軍區(qū)作了數(shù)十場表演，參觀學(xué)習(xí)的干部數(shù)以萬計，獲得了普遍好評。1964年1月，中央軍委發(fā)布了“全軍學(xué)習(xí)郭興福教學(xué)方法”的指示。自此，解放軍和平時期部隊訓(xùn)練有了新的突破和提高，并引發(fā)了解放軍的“大比武”運動。
“郭興福教學(xué)方法”的核心是：現(xiàn)場教學(xué)，官兵互動，邊教邊學(xué)，及時總結(jié)，不斷改進。
20世紀90年代，解放軍又對基層干部管理總結(jié)出“五勤”：
一要眼勤，二要嘴勤，三要手勤，四要腿勤（走動管理），五要腦勤。
及時總結(jié)經(jīng)驗、研究規(guī)律，是解放軍的傳統(tǒng)，也是這個組織能夠不斷適應(yīng)變化了的形勢和環(huán)境，不斷與時俱進的重要原因。
在解放軍歷史上，最慘烈的一次戰(zhàn)役，當(dāng)屬1934年11月長征途中的湘江之戰(zhàn)。湘江戰(zhàn)役
是中央紅軍突圍以來最壯烈、最關(guān)鍵的一仗。此役，紅軍5軍團和在長征前夕成立的少共國際師損失過半，8軍團損失更為慘重，34師被敵人重重包圍，全體指戰(zhàn)員浴血奮戰(zhàn)，直到彈盡糧絕，絕大部分同志壯烈犧牲。渡過湘江后，中央紅軍和軍委兩縱隊，已由出發(fā)時的86萬人銳減到3萬人。
這是一次慘敗。這一仗的直接結(jié)果，是促成了不久后召開的遵義會議。在遵義會議上，中央軍事委員會對五次反“圍剿”以來紅軍的軍事戰(zhàn)略和軍事方針進行了檢討和總結(jié)，徹底宣告了以李德為首的教條主義軍事路線徹底破產(chǎn)，證明了以毛澤東等為代表的有中國特色軍事戰(zhàn)略的正確，并確立了符合中國實際的組織路線和軍事路線。
所以，從這個意義上說，歷史學(xué)家甚至這樣認為，湘江之役，紅軍是“大勝顯敗”——從此后再也沒有重復(fù)出現(xiàn)過類似的失敗，相反，迎來了一連串的勝利。
企業(yè)經(jīng)營中不可能總是增長、總是市場贏利，也會遇到市場低谷甚至失敗。關(guān)鍵是如何不在同一個地方摔兩個跟頭。
20世紀60年代中期，美國通用公司一位年輕工程師獨立負責(zé)一項新塑料的研究。正當(dāng)這位工程師躊躇滿志地準備大干一場的時候，不幸的事情發(fā)生了：實驗研究的設(shè)備突然爆炸，3000多萬美元的實驗設(shè)備連同廠房瞬間化為灰燼。面對爆炸后一片狼藉的現(xiàn)場，年輕的工程師精神瀕臨崩潰。他想：自己在通用的夢想和歷史就此結(jié)束了。他非常沮喪、非常忐忑不安地接受通用總部派來的事故調(diào)查高級官員的談話。但讓他沒有想到的是，這位高級官員問他的第一句話是：我們從中得到了什么沒有？年輕工程師先是一驚，然后回答：得到了，我們這個試驗走不通。調(diào)查官員說，這就好�？膳碌氖俏覀兪裁匆矝]有得到。
一場驚天動地的“重大事故”就這樣解決了。這位年輕工程師就是日后帶領(lǐng)美國通用公司實現(xiàn)20年高速增長、被譽為世界第一CEO的杰克·韋爾奇。
1995年，由于種種原因，聯(lián)想（香港）出現(xiàn)巨大的管理、產(chǎn)品和財務(wù)危機。在有被投資者拋棄的危險時刻，聯(lián)想沒有恐慌，他們冷靜分析了問題原因，果斷將香港聯(lián)想和北京聯(lián)想合并，使聯(lián)想整體渡過難關(guān)。從這件事中，聯(lián)想掌舵人柳傳志悟到：中國內(nèi)地市場在相當(dāng)長時間內(nèi)都應(yīng)該是聯(lián)想的主戰(zhàn)場。正是基于對失敗和挫折的反思，聯(lián)想重新部署了在中國本土市場的市場策略與市場布局，終于搭上中國PC市場快速增長的快車，成為1996—2000年中國快速增長的PC市場的最大贏家。在網(wǎng)絡(luò)泡沫時期，聯(lián)想頭腦再次發(fā)熱，提出了多元化戰(zhàn)略。由于網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，從2001年開始，聯(lián)想發(fā)展進入滯脹期。他們再次痛定思痛，認真總結(jié)，果斷調(diào)整了多元化戰(zhàn)略，專注全球PC市場。2004年12月，聯(lián)想一舉用125億美元收購世界PC鼻祖IBM全球PC業(yè)務(wù)，震驚世界。這不僅是中國企業(yè)迄今為止最大的一筆海外收購業(yè)務(wù)，而且使聯(lián)想一步跨入世界500強行列，更重要的是，聯(lián)想由此成為世界PC生產(chǎn)廠商的三強之一。這一舉措，沖擊了整個商業(yè)社會，使全球企業(yè)家想到：整個商界開始重新洗牌了。
因為，下面的演出，中國企業(yè)將成為主角。從這個意義上說，聯(lián)想的收購行動是劃時代的。
企業(yè)在成長中肯定會遇到挫折，會摔跟頭，這是組織生存成長中的必然。成功的企業(yè)與失敗的企業(yè)的區(qū)別在于：成功的企業(yè)會克服生存、成長中的挫折，會從摔倒的地方爬起來，繼續(xù)前進；而失敗的企業(yè)則在摔倒的地方自我憐憫，內(nèi)部互相指責(zé)，內(nèi)訌后再也爬不起來，甚至有的組織失敗后再也不敢爬起來。
研究20余年來中國企業(yè)的成長歷程，我們會發(fā)現(xiàn)，不乏這樣的案例：一些企業(yè)的徹底失敗，不是一次市場失誤，而是被遇到的挫折“嚇”死了。這是一種很可悲的事情。他們不知道，最后的勝利往往全在于“再堅持一下的努力之中”（京劇《沙家浜》唱詞）。所以，從這個意義上說，懼怕挫折、懼怕摔跟頭，就是拒絕成長和發(fā)展。
一個成熟的企業(yè)應(yīng)該具有一種寬容失敗的文化氛圍。
中國文字中的奧妙非常多，我們姑且妄拆一下“贏”字，也許可以從中得到一些啟示。
“贏”由“亡”、“口”和“月”、“貝”、“凡”諸字組成。“亡”是“死亡、失敗”的意思，是說企業(yè)要達到最終贏利的目的，就難免要經(jīng)歷失敗，因此，企業(yè)要有“危機意識”。“亡”下為“口”，是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要時時“表達”這種危機意識，及時告誡員工“亡”就在“口”邊，很容易“病從口入”�！霸隆痹诠糯ā叭狻�，指肌體。企業(yè)要加強內(nèi)部管理，要體制健全，要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，這些是避免“亡”達到“貝”的基礎(chǔ)�！柏悺笔枪糯泿牛梢砸隇槠髽I(yè)的現(xiàn)金流，是企業(yè)的血液，是支撐企業(yè)的基石，所以處于“贏”字的中心位置。“凡”是“總結(jié)”的意思，是說企業(yè)要想達到“贏”的結(jié)果，具備以上要素是通例、是原則。這是一個得到“貝”，最終達到“贏”的完整思維程序。古人造字很講寓意，就是“贏”得最后勝利，也要先往壞處想，先作好失敗的準備，未雨綢繆嘛。
任何人的成長都要犯幾次錯誤，任何企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)受市場挫折的磨礪，任何市場的走向都是有高有低，如同小孩成長中不可能不摔跟頭一樣。如何正確對待失敗，如何正確對
待困難，是企業(yè)生存的重要一環(huán)。具有一致性的企業(yè)如同學(xué)習(xí)走路的小孩，長大、成長是唯一目標(biāo)，企業(yè)絕不能因為摔跟頭而躊躇不前。
能夠從失敗中總結(jié)經(jīng)驗的企業(yè)是個偉大的企業(yè)。
一個歷經(jīng)百年的企業(yè)不可能沒有失敗的經(jīng)歷，但這些卓越公司與一般企業(yè)的區(qū)別在于：它們能夠從一次次失敗中汲取教訓(xùn)，再次崛起。
我的一個朋友在美國哈佛東亞研究所做訪問學(xué)者。他對我說，在歐美，大約有30多家由
政府資助的專門研究解放軍的機構(gòu)。他們的研究非常細。他在東亞所看到一份研究中國紅軍長征的研究報告，細到長征中每一天中共主要領(lǐng)袖的活動都有記載。
國民黨退守臺灣后，在蔣介石授意下，國民黨總參謀部專門組織人員總結(jié)了失敗原因：
共軍軍事思想，是以“唯物史觀”為體，“軍事辯證法”為相，“戰(zhàn)爭規(guī)律”為用，其一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，則為用之變化�！饰覀兣c共軍斗爭30余年，除少數(shù)專家外，都是局限在以實用科學(xué)為基礎(chǔ)的軍事原理原則，去和共軍變化莫測的軍事思想相抗衡�！病盾娛码s志》（臺灣）第28卷第10期〕
解放軍自己也非常注重研究與總結(jié)。
我在部隊擔(dān)任的第一個機關(guān)職務(wù)，是服役的第5年，到“紅一師”所屬炮兵團政治處組織股任組織干事。部隊的組織部門主要有三件事：第一是黨委、支部建設(shè)，第二是部隊基層建設(shè)，第三是部隊的褒獎工作。而這些落實到具體工作上，就是“寫材料”，也就是對各種經(jīng)驗、教訓(xùn)進行總結(jié)。
記得政治處主任找我做任職前談話，說，成績是總結(jié)出來的，事物的規(guī)律是研究發(fā)現(xiàn)的。政治機關(guān)干部的能力，首先表現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)經(jīng)驗上。
很有道理。
解放軍的總結(jié)是有一套制度的。
首先是班務(wù)會。幾乎所有參過軍的人都知道班務(wù)會。班務(wù)會上，班長的主要工作之一是對班里一天、一周工作進行總結(jié)，表揚好的，批評不足，然后提出第二天、下一周努力的方向。
其次是訓(xùn)練科目講評。在解放軍的正規(guī)操課訓(xùn)練中，最后一個科目是講評。這種講評，大到一場有數(shù)萬人參加的演習(xí)，小到一個班的一次隊列訓(xùn)練。這既是一種制度，更成為一種文化。
第三是階段總結(jié)。解放軍組織中，每一個階段都要總結(jié)：月度、半年和年度總結(jié)。這種總結(jié)是全方位、從下到上的。
總結(jié)使這個組織成員能夠不斷進步，總結(jié)也使這個組織具有了不斷修正不足、不斷進步的條件。
企業(yè)管理的基礎(chǔ)實際上是班組的日常管理。
優(yōu)秀的組織，實際上都是從小事情、小地方做起的。小事情，重復(fù)千百萬次，就變成了大事情，變成了偉大的事業(yè)。
翻開優(yōu)秀企業(yè)的歷史，可以發(fā)現(xiàn)，他們很少有跨越式、爆發(fā)式的成長，大多是在某個時間段成長速度快一些，某個時間段成長速度慢一點。當(dāng)然，如果有機會，他們是不會放棄那種爆發(fā)式的增長機遇的，但他們更多的時間是以一種平和的心態(tài)，一點一滴地做他們每日需要做的“工”。但就是這種“工”，使他們不停地進步。而相反，20多年時間中，那些利用各種手段和途徑實現(xiàn)了超速增長、在中國市場成為行業(yè)“巔峰”的企業(yè)，許多是“其興也勃，其衰也忽”
。倏忽之間，檣櫓灰飛煙滅。
“日新又新”，“每日進步1%”，并不是否定創(chuàng)新，而是在實踐和操作層次上的創(chuàng)新；是一種變革，是用變革、變化表現(xiàn)的創(chuàng)新。
“日新又新”對企業(yè)來說實在是一種新境界。
華為老總?cè)握窃谄髽I(yè)內(nèi)部明確提出：“我反對創(chuàng)新�！彼笕A為員工，“99%是模仿、消化，只有1%是你自己”。實際上，任正非并不是反對創(chuàng)新，而是要求員工能夠通過這種不斷的1%進步和積累完成企業(yè)的創(chuàng)新式跨越。事實上，也正是這種不斷的1%的進步，使華為從一個跟跑者變?yōu)殡娦判袠I(yè)的世界領(lǐng)跑者之一。2004年12月，華為一舉擊敗國外幾家電信巨頭，成功承接了荷蘭WCDMA商用網(wǎng)絡(luò)。這已經(jīng)是華為在全球承建的第五個WCDMA商用網(wǎng)絡(luò)（前四個分別是阿聯(lián)酋、香港、毛里求斯、馬來西亞），它標(biāo)志著華為已經(jīng)步入全球領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商行列。
希望集團的劉永好也說，在企業(yè)發(fā)展中，要“借鑒別人一大點，自己再創(chuàng)造一小點”。
進步和進化一樣，是不斷的。
被中國媒體推崇的海爾集團的管理精華“OEC管理模式”，既是海爾的學(xué)習(xí)和模仿，也是海爾的一種創(chuàng)新。精髓，就是“茍日新，日日新，又日新”。
“OEC管理法”就是英文“Over all every control and clear”的縮寫，就是全面地對每人每天所做的每件事進行控制和清理，“日事日畢，日清日高”——今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高才行。
“OEC管理法”最早由日本企業(yè)發(fā)明并實行，后由海爾運用到了自己的企業(yè)生產(chǎn)管理中，并加以創(chuàng)新，增加了“日清日高”的內(nèi)容。
摩托羅拉首創(chuàng)的6西格瑪（6∑），由于杰克·韋爾奇在通用的實踐和推動，風(fēng)靡世界企業(yè)管理界。
6西格瑪是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無瑕的質(zhì)量管理活動。6西格瑪?shù)挠嬎惴椒ㄊ牵簩⑺庸ο髮嶋H中出現(xiàn)的失誤值，除以對象中總的可能產(chǎn)生缺陷的機會值，然后再乘以100萬，這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。1西格瑪表示68%的產(chǎn)品合格，3西格瑪表示997%的合格率，而6西格瑪是最高目標(biāo)，表示99999997%的合格率，這幾乎就是完美的代名詞。
大多數(shù)成功的美國公司的平均質(zhì)量水平是35西格瑪，即每百萬次操作中發(fā)生35000次失誤。如果達到6西格瑪，就是在每百萬次操作中只發(fā)生34次失誤。
海爾的成長是中國企業(yè)20余年發(fā)展的見證和縮影。海爾之所以從小到大、從弱到強發(fā)展壯大，海爾領(lǐng)袖張瑞敏善于總結(jié)是重要原因。張瑞敏把海爾的成功歸為以下8點：
1“要么不干，要干就要爭第一”——追求卓越的企業(yè)文化；
2“明天的目標(biāo)比今天更高”——日清日高的素質(zhì)管理；
3“人人是人才，賽馬不相馬”——重在行動的人才觀念；
4“先謀勢，后謀利”——從容乘勢的競爭戰(zhàn)略；
5“不爭而善勝”——創(chuàng)造市場的核心能力；
6“賣信譽而不是賣產(chǎn)品”——真誠到永遠的服務(wù)理念；
7“大公司體魄，小公司靈魂”——規(guī)模與速度并舉的擴張方式；
8“管理就是借力”——兼收并蓄的領(lǐng)導(dǎo)之道。
這種總結(jié)，對外，是對企業(yè)形象的一種張揚和宣傳，使客戶對企業(yè)充滿了信任；對內(nèi)，增強了企業(yè)員工對企業(yè)的信賴，增強了企業(yè)的向心力和凝聚力。
海爾是成功的。
20世紀80年代，美國企業(yè)競爭力受到來自日本的嚴重挑戰(zhàn)，企業(yè)競爭力處于危機之中。美國人舉國上下都在自問：“為什么日本人行而我們不行？”為解開答案，美國人找到了戴明。
1980年，戴明博士已經(jīng)80高齡。美國人問戴明，你究竟教給日本人什么“秘訣”，使日本的制造業(yè)如此快速崛起？
戴明說：“也沒有什么，我告訴日本人，每天進步1%。”
我們有許多企業(yè)總是強調(diào)“權(quán)謀”，其實世界上優(yōu)秀的企業(yè)重點強調(diào)的是“認真”。日本企業(yè)為什么能把質(zhì)量做到世界一流，很大程度上是因為日本接受了質(zhì)量大師戴明的一個觀點：
質(zhì)量不是靠檢驗出來的，而是靠從源頭抓起。
儒家經(jīng)典《論語》中有一段話：“湯之盤銘曰：‘茍日新，日日新，又日新。’”老子在《道德經(jīng)》中說：“合抱之木生于毫末，九層之臺起于累土，千里之行始于足下�！泵珴蓶|說：“好好學(xué)習(xí)，天天向上�！逼鋵�，如果真正實踐起來，這個“天天向上”是個非常難以達到的境界。
但是，一個組織如果不能“天天向上”，這個組織就很可能會失去競爭地位。
正是由于解放軍善于總結(jié)，時時、事事總結(jié)，具有每日“總結(jié)”的制度和文化，所以，其每日進步1%，始終保持“天天向上”，不僅成為可能，而且成為事實。
我在解放軍中從事政治工作20余年，對解放軍政治機關(guān)中“成績是總結(jié)出來的”這句話有了深刻理解，不是在部隊，反倒是到企業(yè)之后，尤其是這些年對世界上數(shù)百家著名企業(yè)進行了研究之后。
凡是成功的企業(yè)都是不斷總結(jié)、善于總結(jié)的企業(yè)。人不能在同一個地方常摔跟頭，同樣，組織也應(yīng)該知道：哪種方式、哪條路是適合自己的正確的方式和道路。
世界上任何一個新起的企業(yè)，在市場競爭中都不可能一帆風(fēng)順。如果不經(jīng)過失敗和挫折，不經(jīng)歷市場低谷和經(jīng)濟危機的洗禮，不在失敗中總結(jié)經(jīng)驗，是不可能成為百年老店的。
一、戰(zhàn)爭規(guī)律：掌握管理話語權(quán)
世界上任何優(yōu)秀組織之所以優(yōu)秀，任何卓越的企業(yè)之所以卓越，一定是他們對事物規(guī)律進行探索并遵循的結(jié)果，所謂“順天應(yīng)勢”。規(guī)律的探索是個不斷總結(jié)和不斷思考的過程。一位現(xiàn)任解放軍高級將領(lǐng)20年前對我說：當(dāng)一件事情反復(fù)出現(xiàn)的時候，我們就要問個為
什么了。
半個多世紀前，毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中曾有一段經(jīng)典論述：
戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。
革命戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)革命戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。
中國革命戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)中國革命戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。
商場如同戰(zhàn)場。在日益激烈的全球化企業(yè)競爭中，我們似乎可以這樣說：
企業(yè)管理的規(guī)律——這是任何從事企業(yè)管理實踐和管理研究的人不能不研究和不能不解決的問題；
中國企業(yè)管理的規(guī)律——這是任何從事中國企業(yè)管理實踐和管理研究的人不能不解決的問題；
中國當(dāng)代企業(yè)管理的規(guī)律——這是任何從事當(dāng)代中國企業(yè)管理實踐和管理研究的人不能不研究和不能不解決的問題。
規(guī)律的尋找過程，是調(diào)查研究的過程，也是一個不斷總結(jié)的過程。調(diào)查研究是前提和基礎(chǔ)，總結(jié)是過程，得出規(guī)律并指導(dǎo)實踐，修正思路和戰(zhàn)略，爭取更大進步是目的。
綜觀世界企業(yè)發(fā)展的歷史會發(fā)現(xiàn)，任何一個國家的崛起，都靠企業(yè)家和企業(yè)群體的崛起來支撐。而這種企業(yè)家和企業(yè)群體的崛起，不僅是創(chuàng)造了產(chǎn)品，而且是創(chuàng)造了與企業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)的企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗。這種經(jīng)驗，絕對是區(qū)別于“那一個”的創(chuàng)新。
“成功的企業(yè)善于總結(jié)”——這是被譽為“經(jīng)營之神”的松下幸之助在成立松下電器研究院時講的話。他說：企業(yè)做到這個規(guī)模一定要總結(jié)。我們要看看，我們究竟是做對了，還是做錯了。對的，我們堅持；錯的，我們改正。中國企業(yè)發(fā)展20多年來，成功者都是善于總結(jié)的。聯(lián)想的柳傳志總結(jié)聯(lián)想成功的基本經(jīng)驗是：搭班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略。同是軍人出身的企業(yè)家——華為老總?cè)握前哑髽I(yè)管理經(jīng)驗濃縮為一部《華為基本法》，使華為成為“專注做電信和IT產(chǎn)業(yè)的設(shè)備供應(yīng)商”，這成為華為成功的基本經(jīng)驗。而經(jīng)歷過市場高峰和低谷的萬科總結(jié)出：超過25%利潤的事情不做。這令萬科認認真真做產(chǎn)業(yè)，并成為中國市場上最具有競爭力的房地產(chǎn)商。難怪有老總親自操刀，寫了《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》一文，成為企業(yè)家的熱門讀品。
二、十六字訣：及時總結(jié)，不斷提高
20世紀80年代初，鄧小平擔(dān)任中央軍委主席后，中國在華北組織了一次有幾十萬兵力參加、代號為“802”號的大演習(xí)。我們“紅一師”駐扎地就在演習(xí)地區(qū)。當(dāng)時，由于“文化大革命”剛剛結(jié)束，軍隊和政府、軍隊和老百姓的關(guān)系比較緊張。在離我們駐地不遠的村子中，基層連隊為了和村民搞好關(guān)系，開展了連隊與村莊共同進行
的以打掃衛(wèi)生等為主要內(nèi)容的活動。這就是后來影響全中國的“軍民共建精神文明”活動。這成為20世紀80年代、90年代軍隊與民眾維系關(guān)系的代表作。
解放軍是個最善于總結(jié)經(jīng)驗、尋找規(guī)律的組織。解放軍之所以發(fā)展和進步，是由于在這個組織中，有一個善于總結(jié)、善于從“普遍到特殊，又從特殊到普遍”的組織體制，保證了這個組織能夠在不斷總結(jié)中發(fā)展提高。
解放軍從高級干部到基層干部都在做總結(jié)工作。
早在紅軍時期就總結(jié)了游擊戰(zhàn)的十六字原則：
敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。
解放戰(zhàn)爭中，解放軍總結(jié)出大規(guī)模運動戰(zhàn)的組織編成規(guī)律：三三制。
在部隊管理上，建軍之初，毛澤東就制定了《三大紀律、八項注意》，在《古田會議決議》中，又明確指出：“嚴格地執(zhí)行紀律，廢止對紀律的敷衍現(xiàn)象�！�
著名的毛澤東軍事思想，也是在不斷總結(jié)中完善起來的。
1947年，在東北戰(zhàn)場上，解放軍根據(jù)作戰(zhàn)特點，總結(jié)出“一點兩面”、“三三制”、“三猛”等戰(zhàn)術(shù)原則。“一點兩面”就是在進攻敵人時集中力量突破一點，得手之后迅速擴大戰(zhàn)果，正面進攻與側(cè)面迂回包圍、分割、穿插相配合；“三三制”即每班分成3個戰(zhàn)斗小組，每個戰(zhàn)斗小組3至4人，進攻時以小組為單位，隊形便于疏散可減少傷亡，便于聚攏，易于形成戰(zhàn)斗力；“三猛“即猛打、猛沖、猛追。解放軍把復(fù)雜的戰(zhàn)術(shù)問題用幾個字簡練地概括，好學(xué)好記，便于推廣。這些戰(zhàn)術(shù)原則在東北野戰(zhàn)軍中推廣很普遍，應(yīng)用很廣泛，對東北戰(zhàn)場上解放軍的作戰(zhàn)起到很好的效果。
在解放軍的歷史中有一個應(yīng)該引起高度重視的運動，就是20世紀60年代的“大比武”。其開端是一個純粹自下而上，并對全軍形成廣泛影響的練兵“教學(xué)法”。其創(chuàng)造者是時任解放軍12軍副連長的郭興福。
“郭興福教學(xué)方法”在1960年就已經(jīng)有了萌芽。1961年，經(jīng)過12軍領(lǐng)導(dǎo)干部的親自培養(yǎng)并在軍的范圍內(nèi)推廣。1962年，南京軍區(qū)開始抓，連續(xù)在杭州、鎮(zhèn)江等地召開了幾次現(xiàn)場會議，并組織巡回表演，逐步在全軍區(qū)部隊、學(xué)校中推廣。1963年，郭興福又應(yīng)廣州、武漢、沈陽軍區(qū)的邀請，在上述3個軍區(qū)作了數(shù)十場表演，參觀學(xué)習(xí)的干部數(shù)以萬計，獲得了普遍好評。1964年1月，中央軍委發(fā)布了“全軍學(xué)習(xí)郭興福教學(xué)方法”的指示。自此，解放軍和平時期部隊訓(xùn)練有了新的突破和提高，并引發(fā)了解放軍的“大比武”運動。
“郭興福教學(xué)方法”的核心是：現(xiàn)場教學(xué)，官兵互動，邊教邊學(xué)，及時總結(jié)，不斷改進。
20世紀90年代，解放軍又對基層干部管理總結(jié)出“五勤”：
一要眼勤，二要嘴勤，三要手勤，四要腿勤（走動管理），五要腦勤。
及時總結(jié)經(jīng)驗、研究規(guī)律，是解放軍的傳統(tǒng)，也是這個組織能夠不斷適應(yīng)變化了的形勢和環(huán)境，不斷與時俱進的重要原因。
企業(yè)在市場競爭中，常常需要對市場走勢進行判斷和預(yù)測。但往往這種判斷和預(yù)測會使企業(yè)管理者很困惑：因為很難看清前方的路。這個時候，在我們看不清前面道路的時候，最有效的方法是回頭看，從過來的道路中尋找出規(guī)律，總結(jié)出經(jīng)驗。
三、正視挫折：把壞事變成好事
解放軍的規(guī)律尋找和總結(jié)，不僅是對成績，更是對問題、錯誤和失敗的總結(jié)。尤其是敗仗，一定要知道失敗在哪里，學(xué)費是不能白交的。
在解放軍歷史上，最慘烈的一次戰(zhàn)役，當(dāng)屬1934年11月長征途中的湘江之戰(zhàn)。湘江戰(zhàn)役
是中央紅軍突圍以來最壯烈、最關(guān)鍵的一仗。此役，紅軍5軍團和在長征前夕成立的少共國際師損失過半，8軍團損失更為慘重，34師被敵人重重包圍，全體指戰(zhàn)員浴血奮戰(zhàn)，直到彈盡糧絕，絕大部分同志壯烈犧牲。渡過湘江后，中央紅軍和軍委兩縱隊，已由出發(fā)時的86萬人銳減到3萬人。
這是一次慘敗。這一仗的直接結(jié)果，是促成了不久后召開的遵義會議。在遵義會議上，中央軍事委員會對五次反“圍剿”以來紅軍的軍事戰(zhàn)略和軍事方針進行了檢討和總結(jié)，徹底宣告了以李德為首的教條主義軍事路線徹底破產(chǎn)，證明了以毛澤東等為代表的有中國特色軍事戰(zhàn)略的正確，并確立了符合中國實際的組織路線和軍事路線。
所以，從這個意義上說，歷史學(xué)家甚至這樣認為，湘江之役，紅軍是“大勝顯敗”——從此后再也沒有重復(fù)出現(xiàn)過類似的失敗，相反，迎來了一連串的勝利。
企業(yè)經(jīng)營中不可能總是增長、總是市場贏利，也會遇到市場低谷甚至失敗。關(guān)鍵是如何不在同一個地方摔兩個跟頭。
20世紀60年代中期，美國通用公司一位年輕工程師獨立負責(zé)一項新塑料的研究。正當(dāng)這位工程師躊躇滿志地準備大干一場的時候，不幸的事情發(fā)生了：實驗研究的設(shè)備突然爆炸，3000多萬美元的實驗設(shè)備連同廠房瞬間化為灰燼。面對爆炸后一片狼藉的現(xiàn)場，年輕的工程師精神瀕臨崩潰。他想：自己在通用的夢想和歷史就此結(jié)束了。他非常沮喪、非常忐忑不安地接受通用總部派來的事故調(diào)查高級官員的談話。但讓他沒有想到的是，這位高級官員問他的第一句話是：我們從中得到了什么沒有？年輕工程師先是一驚，然后回答：得到了，我們這個試驗走不通。調(diào)查官員說，這就好�？膳碌氖俏覀兪裁匆矝]有得到。
一場驚天動地的“重大事故”就這樣解決了。這位年輕工程師就是日后帶領(lǐng)美國通用公司實現(xiàn)20年高速增長、被譽為世界第一CEO的杰克·韋爾奇。
1995年，由于種種原因，聯(lián)想（香港）出現(xiàn)巨大的管理、產(chǎn)品和財務(wù)危機。在有被投資者拋棄的危險時刻，聯(lián)想沒有恐慌，他們冷靜分析了問題原因，果斷將香港聯(lián)想和北京聯(lián)想合并，使聯(lián)想整體渡過難關(guān)。從這件事中，聯(lián)想掌舵人柳傳志悟到：中國內(nèi)地市場在相當(dāng)長時間內(nèi)都應(yīng)該是聯(lián)想的主戰(zhàn)場。正是基于對失敗和挫折的反思，聯(lián)想重新部署了在中國本土市場的市場策略與市場布局，終于搭上中國PC市場快速增長的快車，成為1996—2000年中國快速增長的PC市場的最大贏家。在網(wǎng)絡(luò)泡沫時期，聯(lián)想頭腦再次發(fā)熱，提出了多元化戰(zhàn)略。由于網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，從2001年開始，聯(lián)想發(fā)展進入滯脹期。他們再次痛定思痛，認真總結(jié)，果斷調(diào)整了多元化戰(zhàn)略，專注全球PC市場。2004年12月，聯(lián)想一舉用125億美元收購世界PC鼻祖IBM全球PC業(yè)務(wù)，震驚世界。這不僅是中國企業(yè)迄今為止最大的一筆海外收購業(yè)務(wù)，而且使聯(lián)想一步跨入世界500強行列，更重要的是，聯(lián)想由此成為世界PC生產(chǎn)廠商的三強之一。這一舉措，沖擊了整個商業(yè)社會，使全球企業(yè)家想到：整個商界開始重新洗牌了。
因為，下面的演出，中國企業(yè)將成為主角。從這個意義上說，聯(lián)想的收購行動是劃時代的。
企業(yè)在成長中肯定會遇到挫折，會摔跟頭，這是組織生存成長中的必然。成功的企業(yè)與失敗的企業(yè)的區(qū)別在于：成功的企業(yè)會克服生存、成長中的挫折，會從摔倒的地方爬起來，繼續(xù)前進；而失敗的企業(yè)則在摔倒的地方自我憐憫，內(nèi)部互相指責(zé)，內(nèi)訌后再也爬不起來，甚至有的組織失敗后再也不敢爬起來。
研究20余年來中國企業(yè)的成長歷程，我們會發(fā)現(xiàn)，不乏這樣的案例：一些企業(yè)的徹底失敗，不是一次市場失誤，而是被遇到的挫折“嚇”死了。這是一種很可悲的事情。他們不知道，最后的勝利往往全在于“再堅持一下的努力之中”（京劇《沙家浜》唱詞）。所以，從這個意義上說，懼怕挫折、懼怕摔跟頭，就是拒絕成長和發(fā)展。
一個成熟的企業(yè)應(yīng)該具有一種寬容失敗的文化氛圍。
中國文字中的奧妙非常多，我們姑且妄拆一下“贏”字，也許可以從中得到一些啟示。
“贏”由“亡”、“口”和“月”、“貝”、“凡”諸字組成。“亡”是“死亡、失敗”的意思，是說企業(yè)要達到最終贏利的目的，就難免要經(jīng)歷失敗，因此，企業(yè)要有“危機意識”。“亡”下為“口”，是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要時時“表達”這種危機意識，及時告誡員工“亡”就在“口”邊，很容易“病從口入”�！霸隆痹诠糯ā叭狻�，指肌體。企業(yè)要加強內(nèi)部管理，要體制健全，要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，這些是避免“亡”達到“貝”的基礎(chǔ)�！柏悺笔枪糯泿牛梢砸隇槠髽I(yè)的現(xiàn)金流，是企業(yè)的血液，是支撐企業(yè)的基石，所以處于“贏”字的中心位置。“凡”是“總結(jié)”的意思，是說企業(yè)要想達到“贏”的結(jié)果，具備以上要素是通例、是原則。這是一個得到“貝”，最終達到“贏”的完整思維程序。古人造字很講寓意，就是“贏”得最后勝利，也要先往壞處想，先作好失敗的準備，未雨綢繆嘛。
任何人的成長都要犯幾次錯誤，任何企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)受市場挫折的磨礪，任何市場的走向都是有高有低，如同小孩成長中不可能不摔跟頭一樣。如何正確對待失敗，如何正確對
待困難，是企業(yè)生存的重要一環(huán)。具有一致性的企業(yè)如同學(xué)習(xí)走路的小孩，長大、成長是唯一目標(biāo)，企業(yè)絕不能因為摔跟頭而躊躇不前。
能夠從失敗中總結(jié)經(jīng)驗的企業(yè)是個偉大的企業(yè)。
一個歷經(jīng)百年的企業(yè)不可能沒有失敗的經(jīng)歷，但這些卓越公司與一般企業(yè)的區(qū)別在于：它們能夠從一次次失敗中汲取教訓(xùn)，再次崛起。
四、班務(wù)會：每天進步1%
成功的組織總會引來模仿者。在這樣一個開放的世界中，任何優(yōu)秀的組織都會有人研究，任何有效率的組織的成功經(jīng)驗都會有人總結(jié)。而解放軍是被研究最多的組織之一。
我的一個朋友在美國哈佛東亞研究所做訪問學(xué)者。他對我說，在歐美，大約有30多家由
政府資助的專門研究解放軍的機構(gòu)。他們的研究非常細。他在東亞所看到一份研究中國紅軍長征的研究報告，細到長征中每一天中共主要領(lǐng)袖的活動都有記載。
國民黨退守臺灣后，在蔣介石授意下，國民黨總參謀部專門組織人員總結(jié)了失敗原因：
共軍軍事思想，是以“唯物史觀”為體，“軍事辯證法”為相，“戰(zhàn)爭規(guī)律”為用，其一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，則為用之變化�！饰覀兣c共軍斗爭30余年，除少數(shù)專家外，都是局限在以實用科學(xué)為基礎(chǔ)的軍事原理原則，去和共軍變化莫測的軍事思想相抗衡�！病盾娛码s志》（臺灣）第28卷第10期〕
解放軍自己也非常注重研究與總結(jié)。
我在部隊擔(dān)任的第一個機關(guān)職務(wù)，是服役的第5年，到“紅一師”所屬炮兵團政治處組織股任組織干事。部隊的組織部門主要有三件事：第一是黨委、支部建設(shè)，第二是部隊基層建設(shè)，第三是部隊的褒獎工作。而這些落實到具體工作上，就是“寫材料”，也就是對各種經(jīng)驗、教訓(xùn)進行總結(jié)。
記得政治處主任找我做任職前談話，說，成績是總結(jié)出來的，事物的規(guī)律是研究發(fā)現(xiàn)的。政治機關(guān)干部的能力，首先表現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)經(jīng)驗上。
很有道理。
解放軍的總結(jié)是有一套制度的。
首先是班務(wù)會。幾乎所有參過軍的人都知道班務(wù)會。班務(wù)會上，班長的主要工作之一是對班里一天、一周工作進行總結(jié)，表揚好的，批評不足，然后提出第二天、下一周努力的方向。
其次是訓(xùn)練科目講評。在解放軍的正規(guī)操課訓(xùn)練中，最后一個科目是講評。這種講評，大到一場有數(shù)萬人參加的演習(xí)，小到一個班的一次隊列訓(xùn)練。這既是一種制度，更成為一種文化。
第三是階段總結(jié)。解放軍組織中，每一個階段都要總結(jié)：月度、半年和年度總結(jié)。這種總結(jié)是全方位、從下到上的。
總結(jié)使這個組織成員能夠不斷進步，總結(jié)也使這個組織具有了不斷修正不足、不斷進步的條件。
企業(yè)管理的基礎(chǔ)實際上是班組的日常管理。
優(yōu)秀的組織，實際上都是從小事情、小地方做起的。小事情，重復(fù)千百萬次，就變成了大事情，變成了偉大的事業(yè)。
翻開優(yōu)秀企業(yè)的歷史，可以發(fā)現(xiàn)，他們很少有跨越式、爆發(fā)式的成長，大多是在某個時間段成長速度快一些，某個時間段成長速度慢一點。當(dāng)然，如果有機會，他們是不會放棄那種爆發(fā)式的增長機遇的，但他們更多的時間是以一種平和的心態(tài)，一點一滴地做他們每日需要做的“工”。但就是這種“工”，使他們不停地進步。而相反，20多年時間中，那些利用各種手段和途徑實現(xiàn)了超速增長、在中國市場成為行業(yè)“巔峰”的企業(yè)，許多是“其興也勃，其衰也忽”
。倏忽之間，檣櫓灰飛煙滅。
“日新又新”，“每日進步1%”，并不是否定創(chuàng)新，而是在實踐和操作層次上的創(chuàng)新；是一種變革，是用變革、變化表現(xiàn)的創(chuàng)新。
“日新又新”對企業(yè)來說實在是一種新境界。
華為老總?cè)握窃谄髽I(yè)內(nèi)部明確提出：“我反對創(chuàng)新�！彼笕A為員工，“99%是模仿、消化，只有1%是你自己”。實際上，任正非并不是反對創(chuàng)新，而是要求員工能夠通過這種不斷的1%進步和積累完成企業(yè)的創(chuàng)新式跨越。事實上，也正是這種不斷的1%的進步，使華為從一個跟跑者變?yōu)殡娦判袠I(yè)的世界領(lǐng)跑者之一。2004年12月，華為一舉擊敗國外幾家電信巨頭，成功承接了荷蘭WCDMA商用網(wǎng)絡(luò)。這已經(jīng)是華為在全球承建的第五個WCDMA商用網(wǎng)絡(luò)（前四個分別是阿聯(lián)酋、香港、毛里求斯、馬來西亞），它標(biāo)志著華為已經(jīng)步入全球領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商行列。
希望集團的劉永好也說，在企業(yè)發(fā)展中，要“借鑒別人一大點，自己再創(chuàng)造一小點”。
進步和進化一樣，是不斷的。
被中國媒體推崇的海爾集團的管理精華“OEC管理模式”，既是海爾的學(xué)習(xí)和模仿，也是海爾的一種創(chuàng)新。精髓，就是“茍日新，日日新，又日新”。
“OEC管理法”就是英文“Over all every control and clear”的縮寫，就是全面地對每人每天所做的每件事進行控制和清理，“日事日畢，日清日高”——今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高才行。
“OEC管理法”最早由日本企業(yè)發(fā)明并實行，后由海爾運用到了自己的企業(yè)生產(chǎn)管理中，并加以創(chuàng)新，增加了“日清日高”的內(nèi)容。
摩托羅拉首創(chuàng)的6西格瑪（6∑），由于杰克·韋爾奇在通用的實踐和推動，風(fēng)靡世界企業(yè)管理界。
6西格瑪是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無瑕的質(zhì)量管理活動。6西格瑪?shù)挠嬎惴椒ㄊ牵簩⑺庸ο髮嶋H中出現(xiàn)的失誤值，除以對象中總的可能產(chǎn)生缺陷的機會值，然后再乘以100萬，這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。1西格瑪表示68%的產(chǎn)品合格，3西格瑪表示997%的合格率，而6西格瑪是最高目標(biāo)，表示99999997%的合格率，這幾乎就是完美的代名詞。
大多數(shù)成功的美國公司的平均質(zhì)量水平是35西格瑪，即每百萬次操作中發(fā)生35000次失誤。如果達到6西格瑪，就是在每百萬次操作中只發(fā)生34次失誤。
海爾的成長是中國企業(yè)20余年發(fā)展的見證和縮影。海爾之所以從小到大、從弱到強發(fā)展壯大，海爾領(lǐng)袖張瑞敏善于總結(jié)是重要原因。張瑞敏把海爾的成功歸為以下8點：
1“要么不干，要干就要爭第一”——追求卓越的企業(yè)文化；
2“明天的目標(biāo)比今天更高”——日清日高的素質(zhì)管理；
3“人人是人才，賽馬不相馬”——重在行動的人才觀念；
4“先謀勢，后謀利”——從容乘勢的競爭戰(zhàn)略；
5“不爭而善勝”——創(chuàng)造市場的核心能力；
6“賣信譽而不是賣產(chǎn)品”——真誠到永遠的服務(wù)理念；
7“大公司體魄，小公司靈魂”——規(guī)模與速度并舉的擴張方式；
8“管理就是借力”——兼收并蓄的領(lǐng)導(dǎo)之道。
這種總結(jié)，對外，是對企業(yè)形象的一種張揚和宣傳，使客戶對企業(yè)充滿了信任；對內(nèi)，增強了企業(yè)員工對企業(yè)的信賴，增強了企業(yè)的向心力和凝聚力。
海爾是成功的。
道可道 非常道
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