普遍認為，企業(yè)的“一把手”應(yīng)該把主要精力放在制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、建立市場營銷體系和新產(chǎn)品開發(fā)方面，而很少顧及企業(yè)內(nèi)部管理工作。但是，ERP的實施卻要求企業(yè)的“一把手”親自掛帥，而且是實質(zhì)性的，這些經(jīng)驗很值得大家學習和借鑒。國內(nèi)有些企業(yè)，雖然也把ERP項目列入“一把手工程”，但這些項目的實施效果并非理想，有的甚至失敗，究其原因是多方面的，但至少有一點可以說明，即使列入“一把手工程”的項目也未必個個都能取得成效。因此，我們在推廣應(yīng)用ERP過程中，更多的是要宣傳和強調(diào)通過一種機制和一種方法來確保ERP項目的成功實施，并落實于行動，這樣可能更切合實際，更加科學。我們應(yīng)該注重和堅持“一把手”領(lǐng)導下的分工負責制，按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略和年度工作計劃，充分發(fā)揮企業(yè)副職、信息化項目組、相關(guān)部門的主動性、創(chuàng)造性和積極性，大家各司其職，有職有權(quán)，努力工作，遇有重大問題再請示“一把手”或董事會、廠務(wù)會研究解決。這種工作方式合乎客觀規(guī)律，效果也會更好些。