為建成世界一流鋼鐵企業(yè)提供人才保障

　　鄧崎琳、王炯、劉新權(quán)、劉強、黃鳴

　　武漢鋼鐵(集團)公司

　　案例摘要：

　　為加快武漢鋼鐵(集團)公司(以下簡稱“武鋼”)改革與發(fā)展步伐，持續(xù)提升企業(yè)的核心競爭能力，武鋼在多年深化企業(yè)“三項制度”改革并取得顯著成效的基礎(chǔ)上，按照人才資本化、管理市場化、機制科學(xué)化的構(gòu)想，以現(xiàn)代人力資源管理理論為指導(dǎo)，2005年對干部人事管理模式全面實施人力資源管理改造，突出抓好基于卓越績效管理取向的領(lǐng)導(dǎo)人員崗位績效考核評價工作，基于組織扁平化、職責(zé)科學(xué)化、用人市場化要求的新“定編、定員和定崗”工作，以及基于多元化、多層次、全視角、全過程激勵要求的薪酬分配制度改革工作，使公司的人力資源管理水平有了新飛躍，人才資源潛能開發(fā)取得新進展，為企業(yè)加快改革發(fā)展步伐奠定了良好的智力支持和人才保障。

　　◆基本議題◆

　　本案例議題是關(guān)于傳統(tǒng)特大型國有鋼鐵聯(lián)合企業(yè)進行現(xiàn)代人力資源管理再造，提高人力資源管理效能，以解決人力資源在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和能力等方面與特大型鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)國際化、現(xiàn)代化要求不相適應(yīng)的問題。分議題有三個：一、如何提高各級領(lǐng)導(dǎo)人員的工作績效水平，進而提高全員績效水平；二、如何實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程信息化、網(wǎng)絡(luò)化變革與人力資源配置的合理化、科學(xué)化；三、如何發(fā)揮績效管理和考核對全體員工的多層次、多維度、多向度激勵。

　　◆背景介紹◆

　　武漢鋼鐵(集團)公司是新中國成立后興建的第一個特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，1958年9月13日正式投產(chǎn)，屬中央和國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的特大型國有重要骨干企業(yè)。公司現(xiàn)有在崗職工近9萬人。武鋼是中國重要的板材生產(chǎn)基地，現(xiàn)已具備年產(chǎn)鋼鐵各1000萬噸的綜合生產(chǎn)能力，擁有從礦山采掘、煉焦、燒結(jié)、冶煉、軋鋼等一整套工藝設(shè)備。武鋼鋼鐵生產(chǎn)規(guī)模國內(nèi)排第3名，世界排第25名。主要生產(chǎn)熱軋卷板、冷軋卷板、鍍鋅板、鍍錫板、冷軋硅鋼片、彩色涂層板，以及大型型材、線材、中厚板等五百多個品種，還生產(chǎn)除鋼鐵以外的其它副產(chǎn)品。近年來，武鋼先后獲得國家技術(shù)創(chuàng)新獎、全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)、全國用戶滿意先進單位、全國企業(yè)管理杰出貢獻獎和全國先進基層黨組織、全國精神文明建設(shè)先進單位等榮譽稱號。2003年武鋼股份獲得全國質(zhì)量管理獎。從1993年至今，武鋼投資350多億元進行技術(shù)改造，實行差異化精品名牌戰(zhàn)略，堅持“應(yīng)用一代，試制一代，探索研究一代，思考規(guī)劃一代”的產(chǎn)品開發(fā)方針，努力實現(xiàn)“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特，人特我新”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。當(dāng)前，公司從鋼鐵企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，提出要建成世界一流的著名鋼鐵企業(yè)，成為國內(nèi)主要的汽車板生產(chǎn)基地和全球最具競爭力的冷軋硅鋼片生產(chǎn)基地。

　　案例正文

　　一、武鋼實施現(xiàn)代人力資源管理改革的意義

　　(一)實施人力資源管理改革的宏觀意義

　　進入新世紀(jì)，以知識、技術(shù)和信息為主要推動力量的經(jīng)濟全球化趨勢不斷發(fā)展，一場席卷各領(lǐng)域、各行業(yè)的高新技術(shù)革命方興未艾，對全球市場秩序和產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生十分深遠的影響。在這種大背景下，武鋼審時度勢，順應(yīng)全球經(jīng)濟發(fā)展的客觀趨勢，把握世界鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，提出了基于自身核心技術(shù)優(yōu)勢的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，在本世紀(jì)頭10年內(nèi)建成國內(nèi)主要的汽車板生產(chǎn)基地和全球最具競爭力的冷軋硅鋼片生產(chǎn)基地，成為世界一流的著名鋼鐵企業(yè)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，武鋼全面推進現(xiàn)代化改革創(chuàng)新工作，加快建立與國際化戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理體制和運作模式。而這中間極為重要的一項改革，是以人才資源開發(fā)與管理為核心的現(xiàn)代人力資源管理再造。為此，2005年，武鋼以人才資源能力建設(shè)為主線，全面推行了以領(lǐng)導(dǎo)人員崗位卓越績效考核評價、新“三定”改革和按貢獻分配的薪酬激勵制度改革工作，取得了積極成果。

　　(二)實施人力資源管理改革的微觀作用

　　現(xiàn)代人力資源管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。現(xiàn)代人力資源管理所要承擔(dān)的主要任務(wù)，是為企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動提供適宜的、高效能的人力資源支持，并為企業(yè)進行中、遠期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供人力資源咨詢和論證。離開科學(xué)的人力資源管理，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動將無法實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，武鋼全面推行現(xiàn)代人力資源管理改造工作，具有兩個方面比較突出的作用：

　　一是全面鞏固人事、勞動和分配“三項制度改革”成果，提高企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化水平的重要手段。全面深化三項制度改革，是武鋼改革計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)干部人事制度改革、勞動用工和工資制度的重要舉措，通過推行三項制度改革，有效提高了企業(yè)勞動生產(chǎn)率，增強了員工隊伍的內(nèi)在活力，初步建立了職務(wù)能上能下、收入能高能低、人員能進能出的初級人力資源管理機制，為武鋼的生產(chǎn)經(jīng)營和改革與發(fā)展各項工作作出了積極的貢獻。但是，隨著武鋼建立現(xiàn)代企業(yè)制度步伐的加快，企業(yè)的組織架構(gòu)、治理模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品格局、工藝水平和員工素質(zhì)都有了很大程度的改進和提高，僅僅停留在以“三項制度改革”為主要內(nèi)容的勞動人事管理層面是遠遠不夠的，必須全面進行體制改革和機制改造工作，推行以人力資本管理和價值增值管理為核心的現(xiàn)代人力資源管理，提高人才資源的擁有量和整體創(chuàng)新創(chuàng)造水平。

　　二是武鋼實現(xiàn)現(xiàn)代化、國際化發(fā)展的人才保證和智力支持。隨著武鋼發(fā)展戰(zhàn)略的不斷優(yōu)化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，具有國際一流水平的創(chuàng)新型人才的需求已經(jīng)比任何一個時期都要緊迫和重要。只有抓緊推行現(xiàn)代人力資源管理，創(chuàng)新人才工作手段，抓緊實現(xiàn)人才資源開發(fā)和管理的現(xiàn)代化、國際化，才能不斷促進人才隊伍素質(zhì)的全面提升，培養(yǎng)和造就一大批才德兼?zhèn)�、自主�?chuàng)新能力強的高層次人才，為全面實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展的現(xiàn)代化、國際化提供智力支持和人才保證。

　　(三)武鋼實施人力資源管理改革的現(xiàn)實緊迫性

　　傳統(tǒng)的干部人事和勞動工資管理機制與推行現(xiàn)代人力資源管理具有以下幾個方面的不適應(yīng)。

　　一是管理體制、機制與運作模式不適應(yīng)人力資源開發(fā)與管理的需要。傳統(tǒng)管理的核心是“人頭”管理，主要根據(jù)員工的各種身份和社會屬性等靜態(tài)指標(biāo)，進行人事配備和能力開發(fā)，而且員工這種身份的屬性等級較多，比較固定。管理中主觀性、隨意性較大。員工流動性較差，缺乏有效激勵手段。隨著“三項制度改革”的深入，這種管理模式有了很大程度的改進，但是，由于整個管理體制和運作模式?jīng)]有發(fā)生根本的變化，傳統(tǒng)人事管理模式對企業(yè)人力資源管理的影響依然比較深。

　　二是員工隊伍建設(shè)的重點與現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的要求有差距。目前，員工隊伍建設(shè)的重點將員工假定為“經(jīng)濟人”，單純把經(jīng)濟利益調(diào)節(jié)作為員工管理的重要手段，加之人力資源目前處于供過于求的局面，員工管理主要滿足于職責(zé)控制是否到位，忽視按照以人為本的要求，充分調(diào)動員工的創(chuàng)造力和積極性，沒有充分尊重和認(rèn)同員工自我發(fā)展的心理需要，把組織發(fā)展目標(biāo)與員工個人的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。這種管理模式與世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是不相適應(yīng)的。

　　三是人力資源的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和規(guī)模不適應(yīng)企業(yè)參與激烈市場競爭的需要。與世界優(yōu)秀鋼鐵企業(yè)相比，基礎(chǔ)人才偏多，高層次人才不足；人才的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力總體不高，思想觀念滯后，人才潛能沒有得到有效激活和開發(fā)。用于支撐主營業(yè)務(wù)發(fā)展的人才資源總量不足，分布不盡合理，產(chǎn)品研發(fā)和成果轉(zhuǎn)化的人才、擅長現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理、熟悉國際市場規(guī)則和慣例、善于開展企業(yè)文化管理的高層次人才急需培養(yǎng)。而且隨著公司主業(yè)重組、輔業(yè)改制、企業(yè)辦社會職能的剝離，現(xiàn)代企業(yè)制度將不斷得到完善和深化。人才隊伍建設(shè)必須與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)，在人才管理體制、機制、手段、方式和方法上進行改革創(chuàng)新。

　　二、武鋼現(xiàn)代人力資源管理改革的內(nèi)容

　　(一)以建立健全領(lǐng)導(dǎo)人員績效考評制度為重點，全面推行科學(xué)績效管理

　　1. 實施績效考評主要目標(biāo)

　　通過建立健全領(lǐng)導(dǎo)人員崗位績效評價機制和與之相適應(yīng)的激勵約束機制，強化各級領(lǐng)導(dǎo)人員的實績意識和效益觀念，增強市場競爭壓力與崗位責(zé)任，確保管理責(zé)任承接與傳遞的正常進行。同時，通過逐級分層實施領(lǐng)導(dǎo)人員崗位績效考評，為最終形成全員崗位績效考評奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　2. 績效考評基本原則

　　(1)按月動態(tài)考評與年度、任期目標(biāo)考評相結(jié)合；

　　(2)定量考核與定性評價相結(jié)合，定量為主；

　　(3)集中統(tǒng)一管理與分層分類考核相結(jié)合；

　　(4)公開、公平、公正與依法、科學(xué)、規(guī)范相結(jié)合；

　　(5)強化責(zé)任追究，獎優(yōu)懲劣。

　　3. 考核評價的范圍

　　公司所出資的全資子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員；公司所出資的控股子公司中我方股權(quán)代表及公司章程規(guī)定需要納入管理范圍的其他高層管理人員；公司所屬分公司及其他直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員；公司向參股公司派出的高級管理人員；公司職能部門及其內(nèi)設(shè)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員；其他需要納入考核評價范圍的人員。

　　4. 考核評價的指標(biāo)體系

　　考核評價指標(biāo)由個人素質(zhì)指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)和工作績效指標(biāo)組成。

　　(1)個人素質(zhì)指標(biāo)主要反映領(lǐng)導(dǎo)人員履行崗位責(zé)任所必備的素質(zhì)狀況。包括思想政治素質(zhì)、政策理論水平、領(lǐng)導(dǎo)管理能力、工作態(tài)度與作風(fēng)、廉潔自律和需要納入考評的其他個性化指標(biāo)。

　　(2)工作績效指標(biāo)指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員在所任職崗位履行職責(zé)和完成上級下達的各項任務(wù)的情況。根據(jù)任職崗位性質(zhì)的不同，分為所有領(lǐng)導(dǎo)人員都要承接的基本指標(biāo)和結(jié)合崗位不同設(shè)定的分類指標(biāo)。

　　(3)可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)。主要指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員落實科學(xué)發(fā)展觀的要求，構(gòu)建持續(xù)、和諧、快速的企業(yè)發(fā)展模式的實施情況。包括企業(yè)黨員和員工隊伍建設(shè)、人才工作水平、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)履行社會責(zé)任情況以及技術(shù)創(chuàng)新能力等方面的指標(biāo)。

　　此外，設(shè)置專項否決指標(biāo)。是指按照《領(lǐng)導(dǎo)人員責(zé)任追究條例》的規(guī)定而設(shè)置的處罰指標(biāo)。凡是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)安全、防火、設(shè)備、環(huán)保等方面的重大責(zé)任事故和違規(guī)違紀(jì)行為，按照《領(lǐng)導(dǎo)人員責(zé)任追究條例》的有關(guān)規(guī)定在績效考評中實施專項否決并直接列入尾者淘汰。

　　5. 考核評價的方式

　　年度崗位績效考核評價采用公司與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的方式進行；任期崗位績效考核評價采用公司與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員簽訂任期經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的方式進行。

　　考評采用分層和分類的方式進行。分層即按照“一級管一級、一級對一級負責(zé)”的原則，逐級開展領(lǐng)導(dǎo)人員的考核評價；分類即按照崗位類別的不同，區(qū)分不同的專業(yè)，對領(lǐng)導(dǎo)人員進行考核評價。考核和評價相結(jié)合�？己酥饕�是對領(lǐng)導(dǎo)人員年度或任期經(jīng)營責(zé)任書所規(guī)定的、或由公司直接下達、規(guī)定必須在一定時間段內(nèi)完成的任務(wù)指標(biāo)落實情況及效果進行核對和認(rèn)定；評價是對不宜采用量化指標(biāo)進行考核的工作績效完成情況進行評估和認(rèn)定。

　　考核評價程序是：年度考評是按照財務(wù)統(tǒng)計年度的計算方法，在年初與領(lǐng)導(dǎo)人員簽訂年度崗位績效目標(biāo)責(zé)任書，或者由領(lǐng)導(dǎo)人員的上級直接下達工作任務(wù)和目標(biāo)，考評年度結(jié)束，實施崗位績效考評。任期崗位績效考評是以任期為考核時間單位，依照年度考評的程序，在任期結(jié)束時進行考評。

　　針對考核評價指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，按照百分制進行評分。通過訪談、咨詢機構(gòu)評價、組織認(rèn)定等形式進行評價。開展職工民主測評。

　　6. 考核評價結(jié)果的認(rèn)定和處置

　　崗位績效考評總分由工作績效得分、個人素質(zhì)得分、可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)得分、職工民主測評得分四個部分組成。其中，工作績效得分加權(quán)0.6. 個人素質(zhì)得分加權(quán)0.2. 可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)得分加權(quán)0.1. 職工民主測評得分加權(quán)0.1后，得到個人考評總分。其計算公式為：

　　崗位績效考評總分＝(工作績效得分×0.6)＋(個人素質(zhì)得分×0.2)＋(可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)得分×0.1)＋(職工民主測評得分×0.1)

　　根據(jù)總分，按分排序。將領(lǐng)導(dǎo)人員崗位績效考評總分按照從高到低的原則進行排序。排序?qū)⒊浞挚紤]領(lǐng)導(dǎo)人員任職的單位不同、崗位不同、發(fā)展基礎(chǔ)不同、任務(wù)性質(zhì)不同的實際，確定科學(xué)合理的方法。然后確定等級。按照排序方法，處于前10%的人員，列為第一層次，處于后5%~8%的人員，為第三層次。其余人員為第二層次。

　　進行績效溝通。崗位績效考核評價結(jié)果由其主管領(lǐng)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)人員本人直接反饋。反饋內(nèi)容包括：個人考核評價得分情況；個人得分排序情況；個人工作的主要績效和存在的主要問題；考評等級。

　　考核評價結(jié)果的處置分為獎勵和懲處，并按領(lǐng)導(dǎo)人員管理的有關(guān)程序?qū)嵤��?br />
　　獎勵。對進入總分排名前10%的(第一層次)領(lǐng)導(dǎo)人員，進行獎勵。對進入總分排名后5%~8%的(第三層次)領(lǐng)導(dǎo)人員，列為尾者淘汰范圍。

　　7. 實施績效考核工作的特點

　　領(lǐng)導(dǎo)人員崗位績效考核評價工作是武鋼干部人事制度改革的重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)人員績效管理的一次重要變革。通過這項管理制度的推行，使武鋼領(lǐng)導(dǎo)人員的績效管理出現(xiàn)了“四個變化”，即定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變、粗放管理向精細管理轉(zhuǎn)變、線性管理向閉環(huán)管理轉(zhuǎn)變、集中管理向授權(quán)管理轉(zhuǎn)變。

　　(1) 定性管理轉(zhuǎn)變?yōu)槎�量管理。長期以來，領(lǐng)導(dǎo)人員績效管理是以評價為主的定性考核，直接量化的標(biāo)準(zhǔn)由于單位不同、職務(wù)不同和時間不同，往往沒有與考評結(jié)果最后直接掛鉤，致使領(lǐng)導(dǎo)人員考評往往成為基于思想政治素質(zhì)、工作作風(fēng)、專業(yè)知識和工作能力等個人素質(zhì)的評價，與崗位績效評價之間的差距比較大。通過推行領(lǐng)導(dǎo)人員崗位績效考評，使領(lǐng)導(dǎo)人員的考評主要以工作業(yè)績?yōu)橹�，體現(xiàn)了考評工作服務(wù)企業(yè)經(jīng)營、改革于發(fā)展中心任務(wù)的要求。

　　(2) 粗放管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫�細管理。領(lǐng)導(dǎo)人員崗位工作考核一般采用的是一個比較籠統(tǒng)反映其“德、能、勤、績、廉”的整體考核，這種方式重主觀、重整體、重靜態(tài)考評、重群眾基礎(chǔ)，而且考核往往采用年終考評組的方式，通過談話來進行考核，考核的時間短、接觸面有限、考察視野相對比較狹窄。實行領(lǐng)導(dǎo)人員績效考評后，推行分層、分類的考核原則，進行月度考核、年度考評、任期考評三種方式，把經(jīng)營類、黨群類、專業(yè)管理類予以區(qū)分，按照過程控制的要求，月度、年度和任期都進行考評。從而在整體上使領(lǐng)導(dǎo)人員考評工作體現(xiàn)了重細節(jié)、重個體、重量化、重微觀的精細管理要求，提高了管理的科學(xué)性。

　　(3) 線性管理轉(zhuǎn)變?yōu)殚]環(huán)管理。在開展領(lǐng)導(dǎo)人員績效考評過程中，管理分為確定績效目標(biāo)、開展績效控制、實施績效考評、進行績效溝通、堅持績效改進，然后重新提出新的更高層次的績效目標(biāo)的閉環(huán)式績效管理模式。這就有效克服了傳統(tǒng)人事管理中，崗位績效目標(biāo)模糊、責(zé)任主體不明、過程控制乏力，考核之后溝通和整改提高工作缺乏固定的、有效的工作機制的弊端，從而使傳統(tǒng)績效考核中呈現(xiàn)出線性的、單維單向的績效管理方式得到了較大的改進和提高，也使績效管理在促進領(lǐng)導(dǎo)人員持續(xù)提高自身績效上的作用進一步增強。

　　(4) 集中管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)管理。武鋼實行領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核，改變過去公司領(lǐng)導(dǎo)人員全部集中在公司干部人事部門統(tǒng)一考核的做法，實行集中統(tǒng)一管理，分層授權(quán)考核。即公司直接考核二級單位的正職負責(zé)人，而副職負責(zé)人則由正職進行考核，依次類推。這種考核體制，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)中經(jīng)營管理者充分行使用人權(quán)的要求，實現(xiàn)了經(jīng)營管理者責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

(二)以推行“新三定”(定編、定員、定崗)改革為重點，實施人力資源配置機制改造

　　1. 主要改革目標(biāo)

　　進一步理順集團公司機關(guān)和鋼鐵股份公司機關(guān)職能，精簡機構(gòu)，核減定員三分之一以上；各單位核減定員平均達到15%，進一步提高人力資源效能；優(yōu)化崗位類別構(gòu)成，全公司管理崗位定員的比例不得超過職工總數(shù)的11%，各單位管理崗位定員的比例不得超過單位職工人數(shù)的10%。

　　2. “新三定”工作的基本原則

　　(1)精簡、統(tǒng)一、高效和權(quán)責(zé)統(tǒng)一的原則。進一步理順管理職能，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率；

　　(2)精干主體、分離輔助原則，不斷優(yōu)化勞動組織，提高勞動定員定額水平；

　　(3)統(tǒng)籌規(guī)劃、平穩(wěn)推進原則。

　　3. 主要改革措施

　　(1)理順職能關(guān)系，精簡機關(guān)機構(gòu)�？茖W(xué)合理地設(shè)置(工段)班組，對 80人以下的車間建制原則上予以歸并、撤銷。

　　(2)嚴(yán)格按國家和公司有關(guān)規(guī)定控制各類管理人員數(shù)量及比例，管理崗位職數(shù)以公司實際配備數(shù)為準(zhǔn)。嚴(yán)格控制機關(guān)職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，規(guī)范車間領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)設(shè)置。

　　(3)組織開展勞動技術(shù)測定，提高勞動定員定額水平。根據(jù)高效率、滿負荷原則，通過崗位分析，對工作任務(wù)不飽滿、性質(zhì)相近或者相似的崗位予以并崗或者撤崗。

　　(4)全面修訂、完善崗位工作(作業(yè))標(biāo)準(zhǔn)，建立、健全各類人員績效考核評價體系，將職工收入與績效考評結(jié)果緊密掛鉤。

　　(5)公司鼓勵各單位建立起勞動組織優(yōu)化的長效機制。各單位在“新三定”之前的空余定員全部核減，“新三定”工作完成后，公司將繼續(xù)實行“增人不增資、減人不減資”政策。

　　4. 拓寬分流安置渠道

　　繼續(xù)實行居家休息辦法,按照公司《關(guān)于恢復(fù)辦理居家休息的通知》(鋼政辦發(fā)[2004]77號)有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

　　繼續(xù)實行解除(或終止)勞動合同、醫(yī)療期規(guī)定、女職工產(chǎn)假期滿后放長假等辦法。

　　參加輔業(yè)單位改制。對于自愿到輔業(yè)改制單位工作，而改制單位也愿意接收的人員，可以參加輔業(yè)單位的改制，并享受改制的各項政策。

　　建立技能(業(yè)務(wù))提高培訓(xùn)制度。組織空崗招聘、職業(yè)推薦介紹和境內(nèi)外勞務(wù)輸出。

　　5. 新“三定”工作的特點

　　新“三定”工作是以企業(yè)生產(chǎn)工藝(工序)或業(yè)務(wù)流程的科學(xué)設(shè)計為基礎(chǔ)，科學(xué)設(shè)置崗位職務(wù)及相應(yīng)職責(zé)，確定上崗方式和程序，達到了“組織設(shè)置扁平化、職位設(shè)計實用化、人員選用市場化”，使武鋼的組織機構(gòu)、崗位設(shè)置和人員配備符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的要求，適應(yīng)武鋼加快改革與發(fā)展的需要。

　　(1)組織設(shè)置扁平化�，F(xiàn)代企業(yè)強調(diào)各類信息傳遞與流動的高速性、多元性和關(guān)聯(lián)性，要求建立與這種信息傳遞機制相適應(yīng)的扁平化組織結(jié)構(gòu)，減少組織縱向節(jié)點，在實現(xiàn)信息化的基礎(chǔ)上，形成符合矩陣式管理和非線性管理要求的管理模式。這次改革，一個很重要的特點是加大了機構(gòu)編制的扁平化取向，在職位設(shè)置過程中盡可能減少縱向授權(quán)節(jié)點，歸并職能重復(fù)的部門，精簡職能龐雜的單位，將大量技術(shù)或技能含量低、與主要業(yè)務(wù)或工藝聯(lián)系不緊密的工作作為勞務(wù)外委托給專業(yè)化服務(wù)公司，使武鋼的組織設(shè)置扁平化趨勢進一步增強。

　　(2)職位設(shè)計實用化。職位設(shè)計是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)展開的最終承接點，是在進行科學(xué)的工作分析基礎(chǔ)上的，確定人力資源與物質(zhì)載體的最佳匹配模式。在開展新“三定”工作中，崗位設(shè)置突出了服務(wù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中心任務(wù)的需要，加大戰(zhàn)略、規(guī)劃、資本、市場、人力資源、審計、企業(yè)文化、安全環(huán)保和信息等專業(yè)領(lǐng)域崗位設(shè)置的力度，逐步取消不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化、信息化發(fā)展步伐的崗位和部門。同時，崗位設(shè)置采用同有關(guān)業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的盡可能合并，體現(xiàn)了崗位設(shè)計上的務(wù)實、集約、高效和扁平的特點。在科學(xué)設(shè)置職位的基礎(chǔ)上，編制職務(wù)說明書，將崗位責(zé)任與要求、上崗任職條件、權(quán)利與責(zé)任通過規(guī)范化的語言予以明確。

　　(3)人員選用市場化。在這次新三定工作中，基本采用了“全體起立再坐下”的方式，通過重新設(shè)計職位、明確崗位后，全體人員按照市場化的選拔方式，實行競爭上崗，雙向選擇，達到優(yōu)者上、庸者下。這次競爭使機關(guān)的人員大幅度減少，同時，通過公開招聘、競爭上崗的辦法，又招錄了部分優(yōu)秀的人才補充到各級崗位上來。

　　(三)以推行按貢獻分配的薪酬激勵機制為重點，建立全方位、多層次、多形式的人才激勵機制，強化復(fù)合式人才薪酬激勵機制建設(shè)

　　1. 主要改革目標(biāo)

　　整合武鋼現(xiàn)有的多類型薪酬分配機制，以工作崗位為基礎(chǔ)，以員工績效及其對企業(yè)的貢獻為核心，形成經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員各有側(cè)重、自成體系、富有激勵的薪酬分配制度。

　　2. 基本原則

　　(1)堅持“以人為本”的思想。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的同時，逐步增加職工的收入，不斷改善職工的物質(zhì)生活條件。

　　(2)堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。各單位工資總額與本單位經(jīng)濟效益和生產(chǎn)經(jīng)營(工作)任務(wù)完成情況緊密掛鉤，合理確定各單位工資總額水平。

　　(3)堅持按勞分配與按貢獻分配相結(jié)合的原則。職工的工資收入與其崗位責(zé)任、工作業(yè)績(貢獻)、技能水平緊密掛鉤，合理拉開分配差距，提高關(guān)鍵性操作、技術(shù)、管理崗位的收入水平。

　　(4)堅持責(zé)任、利益、風(fēng)險相一致的原則。建立健全科學(xué)的考核評價體系，進一步理順收入分配關(guān)系。

　　(5)堅持工資分配的分級管理原則。集團公司對各單位工資分配實行宏觀指導(dǎo)、總量調(diào)控，各單位在公司工效掛鉤核定的工資總額范圍內(nèi)，自主分配、自行承擔(dān)工資費用。

　　(6)根據(jù)國家對武鋼的工效掛鉤原則，公司工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤浮動，即：公司經(jīng)濟效益增長，工資總額增加，職工收入相應(yīng)增長；公司經(jīng)濟效益持平，工資總額不變，職工收入不增長；公司經(jīng)濟效益下滑，工資總額減少，職工收入相應(yīng)下降。

　　公司按照與國家工效掛鉤實得工資總額，堅持量入為出，對各單位實行工效掛鉤考核分配。

　　3. 各單位工資總額的分配思路

　　根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，抓住重點工作和關(guān)鍵指標(biāo)，建立健全工效掛鉤考核分配模式，對不同類型的單位分別設(shè)置不同的考核指標(biāo)，并按指標(biāo)完成情況考核計算各單位實得工資總額。

　　(1)公司對各單位工資總額的考核體系設(shè)置為掛鉤考核、約束考核和激勵考核三部分：

　　第一，掛鉤考核。

　　公司對各單位選擇2~3個主要經(jīng)濟效益指標(biāo)和生產(chǎn)(工作)任務(wù)指標(biāo)，與單位的工資總額掛鉤，掛鉤比例為1︰0.7。單位的工資總額隨其掛鉤指標(biāo)完成情況上下浮動。

　　第二，約束考核。

　　為確保公司生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)的完成，強化公司全面預(yù)算管理的硬約束作用，公司根據(jù)實際需要對單位設(shè)置相關(guān)約束指標(biāo)，單位未完成約束指標(biāo)的，相應(yīng)扣減單位工資總額。

　　第三，激勵考核。

　　為推動公司重點工作，改進薄弱環(huán)節(jié)，激勵各單位通過內(nèi)部挖潛和技術(shù)進步促進主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)創(chuàng)水平，公司根據(jù)實際需要對單位 設(shè)置相關(guān)激勵指標(biāo)，

　　(2)各單位工效掛鉤結(jié)算的工資總額，由各單位在當(dāng)期成本費用中列支。

　　(3)公司按月對單位進行工效掛鉤預(yù)結(jié)算，并及時予以兌現(xiàn)，年終進行清算。并運用市場手段規(guī)范內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易。工效掛鉤對各類指標(biāo)的完成情況一律不作分析，實行硬碰硬考核。

　　4. 各單位員工分配方案

　　(1)以崗薪工資制為主的分配形式。

　　第一，完善崗薪工資制。進一步完善崗薪工資制結(jié)構(gòu)，簡化工資單元。在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，通過崗位測評和工作分析，對崗位系數(shù)不合理的地方作相應(yīng)的調(diào)整和完善。執(zhí)行同一崗位上不同的崗位系數(shù)。

　　建立職工個人崗位工資浮動機制。單位工資總額隨單位經(jīng)濟效益等考核指標(biāo)完成情況上下浮動，職工個人崗位工資隨單位工資總額和職工個人績效考核結(jié)果上下浮動。

　　第二，推行崗位薪酬分配方法。

　　一般操作人員，執(zhí)行崗薪工資制分配辦法(即享受崗位工資、年功工資、政策性津補貼)。

　　技術(shù)人員，對取得技術(shù)職稱資格但沒有聘任的人員，執(zhí)行所在崗位崗薪工資制分配辦法。對取得技術(shù)職稱資格并聘任的人員，在享受崗薪工資制分配的基礎(chǔ)上，享受相應(yīng)的津貼、獎勵。公司設(shè)立主任師、首席師、行業(yè)專家三個技術(shù)等級，優(yōu)秀技術(shù)人員通過競爭進入三個技術(shù)等級，并獲得相應(yīng)的技術(shù)津貼。

　　管理人員中，一般管理人員，執(zhí)行崗薪工資制分配辦法(即享受崗位工資、年功工資、政策性津補貼)。中層(科級)管理人員，建立如下分配模式：一般科級管理人員，執(zhí)行崗薪工資制分配辦法(即享受崗位工資、年功工資、政策性津補貼；對關(guān)鍵崗位上的科級管理人員，在享受崗薪工資制分配的基礎(chǔ)上，實行目標(biāo)責(zé)任風(fēng)險獎勵。對經(jīng)營承包等關(guān)鍵崗位上的科級管理人員實行經(jīng)營承包工資。對從事管理創(chuàng)新項目的人員，按其管理項目所創(chuàng)效益的一定比例提成獎勵，對高層管理人員(處級及以上領(lǐng)導(dǎo)人員)實行年薪制。

　　(2)其他分配形式。

　　對勞動定額基礎(chǔ)較好、能夠以單件計算勞動量的生產(chǎn)(工作)崗位，可實行計件工資制；對銷售(采購)人員，實行聯(lián)銷(聯(lián)購)聯(lián)酬責(zé)任制；對技改工程項目，實行項目經(jīng)理負責(zé)制，項目組成員在執(zhí)行崗薪工資制的基礎(chǔ)上，按項目完成情況獲得獎勵；對關(guān)鍵技術(shù)(管理)人員，在先行試點的基礎(chǔ)上，實行期權(quán)激勵；對公司引進的高層次人才和公司急需的緊缺專業(yè)人才實行協(xié)議工資。

　　5. 按貢獻分配制度的特點

　　武鋼推行按貢獻分配制度，是在堅持按勞分配原則的基礎(chǔ)上，重點建立了四種機制，即突出貢獻機制、多要素參與機制、市場同步機制和激勵優(yōu)先機制，這是對武鋼分配制度的一次全面創(chuàng)新和深化，是在整合各項行之有效的分配機制基礎(chǔ)上的提高。

　　(1)確立了貢獻因素在分配的核心地位。貢獻是指經(jīng)濟效益、社會效益和文化效益的工作業(yè)績。推行按貢獻分配，不僅突出了員工的崗位績效，改變了過去按身份、按學(xué)歷、按職稱、按資歷分配的不科學(xué)做法，而且強調(diào)崗位績效的現(xiàn)實效益，即對組織績效目標(biāo)實現(xiàn)的支持程度，使分配的主要依據(jù)員工個人取得了有現(xiàn)實效益、對組織近期目標(biāo)和中、遠期目標(biāo)有實際意義的崗位業(yè)績，這是一種分配機制的創(chuàng)新，也是分配認(rèn)識水平的提高。

　　(2)形成多元要素參與分配的格局。確定勞動、技術(shù)、管理和資本作為要素參與分配，才能發(fā)揮薪酬制度的激勵約束功能，充分調(diào)動各類員工的積極性和創(chuàng)造性。按貢獻分配機制，正是從企業(yè)的實際出發(fā)，確立了管理能力、技術(shù)成果、勞動技能作為參與分配的重要要素的地位，從而使以上要素充分迸發(fā)出創(chuàng)新的活力，推進企業(yè)的不斷發(fā)展。

　　(3)重視市場機制在薪酬分配中的運用。行業(yè)、地區(qū)工資水平的市場變化都將影響公司內(nèi)部的薪酬激勵機制的正常運行，按貢獻分配機制正是充分考慮到薪酬機制的這一重要特點，建立了與市場薪酬變動機制同步運作的制度接口，在稀缺技術(shù)人才、高層次人才的激勵上，采用協(xié)議工資、項目工資、效益提成和銷售人員聯(lián)銷聯(lián)酬等方式，充分發(fā)揮了薪酬分配制度在人才資源開發(fā)和激發(fā)潛能上的重要作用。

　　(4)確保薪酬制度激勵功能的優(yōu)先地位。傳統(tǒng)薪酬制度在假設(shè)員工都是“經(jīng)濟人”前提下，僅僅從勞動力價格的角度來思考和設(shè)計薪酬水平，勞資對立的一個很重要方面就是工資問題，薪酬制度考慮的主要是按照市場價格合理購買了一個勞動力的勞動。進入知識經(jīng)濟時代，隨著科技逐步成為社會發(fā)展和市場競爭中最具決定性的力量與要素，人的角色逐步從提供勞動轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┲�識、技能、技術(shù)，這決定了薪酬制度必須從解決勞動力的勞動價值合理性向解決員工以知識和技術(shù)為主的創(chuàng)造能力價值問題轉(zhuǎn)變，由簡單的工資支付向系統(tǒng)的激勵機制改進。按貢獻分配制度，正是充分考慮了以人為本，重視人的潛能的激發(fā)，通過薪酬激勵機制，充分調(diào)動員工投身企業(yè)改革與發(fā)展的積極性。

　　案例點評

　　2005年武鋼推行的人力資源管理改革，選準(zhǔn)了三個比較好的切入點，即領(lǐng)導(dǎo)人員崗位績效考評、新“三定”工作、按貢獻分配的薪酬制度改革。通過這三個切入點的創(chuàng)新，有效地將人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)、職能劃分、運轉(zhuǎn)模式、管理重點明確下來，使武鋼這個傳統(tǒng)的國有特大型鋼鐵企業(yè)通過現(xiàn)代人力資源管理改造，在人才隊伍建設(shè)即自身活力上呈現(xiàn)出全新的面貌，為武鋼參與國際競爭奠定了良好的人力資源保障，為下一步全面建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學(xué)人力資源管理體制和機制打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　參考文獻：

　　[1]劉偉、魏杰主編:《人力資源管理》，中國發(fā)展出版社。

　　[2]林澤炎：《轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理》，中國勞動社會保障出版社。

　　[3]時希平主編：《國有重要骨干企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任期目標(biāo)和考評指標(biāo)體系研究》，黨建讀物出版社。

　　[4]余凱成主編：《現(xiàn)代人力資源管理》，東北大學(xué)出版社。

　　[5]李建民主編：《人力資本通論》，上海三聯(lián)書店。

　　[6]國務(wù)院國資委人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室主編：《中央企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略和人才工作意見匯編》。

　　[7]國務(wù)院國資委人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室主編：《企業(yè)之基 發(fā)展之本》。

　　[8]國務(wù)院國資委2003年頒布《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》。

　　作者簡介：

　　鄧崎琳 武漢鋼鐵(集團)公司總經(jīng)理、黨委副書記

　　王 炯 武漢鋼鐵(集團)公司黨委書記、副總經(jīng)理

　　劉新權(quán) 武漢鋼鐵(集團)公司總經(jīng)理助理、總法律顧問

　　劉 強 武漢鋼鐵(集團)公司總經(jīng)理助理

　　黃 鳴武漢鋼鐵(集團)公司組織人事部(統(tǒng)戰(zhàn)部)部

　　摘自《2005中國人力資源管理大獎文集—案例與研究報告》
轉(zhuǎn)自：新浪財經(jīng)