編者按：企業(yè)的DNA也是由四個基本部分組成，即決策權、信息傳導、激勵機制和組織架構。根據(jù)DNA四要素的不同組合方式，博思艾倫公司的尼爾遜和帕斯特納克將企業(yè)劃分為七種類型：相對比較健康的隨機應變型企業(yè)、軍隊型企業(yè)、韌力調(diào)節(jié)型企業(yè)，和相對不健康的消極進取型企業(yè)、時停時進型企業(yè)、過度膨脹型企業(yè)、過度管理型企業(yè)。他們在文中詳述了這七種類型的企業(yè)所具有的特點和問題，并指出，企業(yè)應該在了解自己所屬類型的基礎上，針對自身所獨有的問題尋找適合的解決方案。
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　　為什么有的企業(yè)能夠長期恪守誠信，取得良好的業(yè)務成果，而別的企業(yè)卻做不到這點呢？

　　無論企業(yè)大小，其內(nèi)部必然有一些根深蒂固的個體行為。這些行為要么促進企業(yè)的發(fā)展，要么阻礙企業(yè)的發(fā)展。誠然，外部市場對企業(yè)的要求越來越苛刻，然而真正的敵人卻往往潛藏在內(nèi)部。因為不當?shù)膫�體行為而阻礙組織績效發(fā)揮的例子比比皆是。就如一位經(jīng)理人所說，“我們?yōu)樽约褐圃斓穆闊┍任覀兊母偁帉κ譃槲覀兯�制造的還要多�！�

　　那么，如何打造一個更好的企業(yè)呢？第一步應該了解你所在的企業(yè)，也就是了解它的DNA。

　　就像一切活的有機體的DNA一樣，一個有生命力的企業(yè)的DNA由以下四個基本部分組成：

　　決策權—確定決策者和決策方法的機制

　　信息傳導—評估績效的方法以及實現(xiàn)協(xié)作和知識傳播的流程

　　激勵機制—激勵因素、企業(yè)文化和價值觀

　　組織架構—企業(yè)的整體模式

　　根據(jù)這四個基本組成部分的性質(zhì)，以及它們之間的連貫程度，我們可以把大部分企業(yè)劃分成七種類型，其中四種是不健康的，三種是健康的。

　　那么，你所在的企業(yè)屬于哪一種呢？你只需登錄，完成一項由19個簡短的問題組成的在線自評調(diào)查，就可以得到答案。

　　針對每種類型的企業(yè)所存在的問題，我們在文中都給出了一些相應的解決措施。有一點必須記住，世上沒有包除百病的萬能藥。你要做的第一步是了解你的企業(yè)所屬的類型，然后針對它所存在的問題，尋找適合的解決方案。

　　消極進取型企業(yè)

　　這種類型的企業(yè)內(nèi)部一團和氣，大家和睦共處。為重大變革達成共識并不難，但是，要實施這些變革卻幾乎不可能。來自各方面的消極抵抗積重難返，往往使公司的各種改革努力付諸東流。面對企業(yè)無動于衷的表現(xiàn)，高層管理人員常常會慨嘆“爛泥扶不上墻”。

　　如何改善這一類型的企業(yè)呢？你所采取的措施不能是無關痛癢的表面文章，而必須觸及企業(yè)骨子里的問題，改變它的DNA。

　　進行翻天覆地的變革。這種企業(yè)必須立即大刀闊斧地改造DNA的四個組成元素—決策、信息、激勵、架構。湯普森（John Thompson）在1999年走馬上任賽門鐵克公司（Symantec）的CEO時，就對企業(yè)進行了全面的改革。他砍掉了幾條業(yè)務和產(chǎn)品線，重組管理團隊，完善激勵機制。如他所說，“幾乎改變了公司的一切�！�

　　引進新鮮血液。為了能夠完成對消極進取型組織的全面改革，企業(yè)需要來自外部的推動力，需要從外部引進作風硬朗、行動迅速的新領導團隊。

　　堅定地執(zhí)行決策。消極進取型企業(yè)的一個特點就是無法堅決地執(zhí)行決策。所以，企業(yè)必須首先解決的一件事情就是分配和明確決策權。這些權利應該授予那些掌握了相關的信息，并且能夠?qū)ζ髽I(yè)希望達到的目標發(fā)揮最大影響力的人。

　　建立暢通的信息溝通渠道。要實現(xiàn)高效決策，決策者必須能夠及時，并且有效地訪問到各種相關的精確信息。因此，經(jīng)理人員需要幫助決策者輕易獲取關鍵信息。也就是說，企業(yè)應該理順信息溝通流程和渠道，保證高層管理人員能夠貼近市場和客戶的脈搏。

　　獎優(yōu)懲劣。消極進取型企業(yè)不懂得告訴員工，哪些行為是組織所鼓勵的，哪些行為是組織不希望看到的。這種企業(yè)應該根據(jù)員工的表現(xiàn)給他們評級。嘉獎優(yōu)秀員工，并明確告訴表現(xiàn)不佳的員工，他們這樣的工作狀態(tài)是絕對不行的。

　　時停時進型企業(yè)

　　這種企業(yè)能夠吸引才俊，也就是具有企業(yè)家氣質(zhì)的精英。不過，這些人并不能夠“在同一個時間里朝同一個方向使勁”。這種企業(yè)擁有無拘無束的環(huán)境，人們似乎可以自由地實施自己的創(chuàng)意。然而，如果缺乏來自高層的強有力的引導，而基層又缺乏共同的價值觀，精英們要么變得憤世嫉俗，要么就是一走了之。

　　對于大多數(shù)這個類型的企業(yè)，值得慶幸的是它擁有精英人才。但麻煩的是，高層管理人員必須在一段時間里進行集權管理，以改善企業(yè)的績效。

　　高層要擔當起做決策的職責，而不僅僅是“主持政務”。這類企業(yè)應該樹立高層的權威，至少短期內(nèi)應該如此。在整個企業(yè)穩(wěn)定運作之前，CEO應該事必躬親，大小決策都應由他做出。

　　建立標準運作模式。企業(yè)的領導人必須將一整套標準的運作系統(tǒng)與流程制度化。

　　樹立清晰的目標。相對于其他企業(yè)而言，時停時進型企業(yè)更需要一個清晰的愿景，更需要有明確的目標來激發(fā)員工的斗志，并引導他們不斷前進。由于企業(yè)的各個業(yè)務單元都傾向于追求本部門的目標，因此，高層經(jīng)理們必須花更多的精力與員工充分溝通公司的戰(zhàn)略計劃以及執(zhí)行路線圖。

　　鼓勵協(xié)作行為。在公司上下建立獎勵機制，鼓勵各分支機構和各部門之間的協(xié)作。通過獎勵團隊協(xié)作行為，公司可以向員工傳遞重視團隊協(xié)作這一重要信息。

　　過度膨脹型企業(yè)

　　從字面上來看，這是一種處于膨脹狀態(tài)的企業(yè)。由于高度集權，它面對市場的發(fā)展往往步履蹣跚，難脫窠臼。置身其中，你會發(fā)現(xiàn)其實改善的機會隨處可見，但要將改進計劃付諸實施時卻舉步艱難。從上而下的指揮和決策模式在這里根深蒂固。

　　過度膨脹型企業(yè)可以反省在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)是如何成功的，并培養(yǎng)新一代強有力的領導人。根本辦法是由總部負責掌控企業(yè)的發(fā)展方向，同時給各業(yè)務單元更大的自主權。

　　重振創(chuàng)業(yè)精神。過度膨脹型企業(yè)必須正視一個現(xiàn)實，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，最高領導者已經(jīng)不能再包攬企業(yè)的所有重要決策。高層管理人員必須向最貼近客戶和最有潛力成為高層的經(jīng)理人員授權，在企業(yè)重振創(chuàng)業(yè)精神。

　　作為世界上最大的私人企業(yè)，嘉吉公司（Cargill Incorporated）在農(nóng)產(chǎn)品、食品、工業(yè)類產(chǎn)品、金融產(chǎn)品等加工、市場推廣和分銷方面都領先于業(yè)內(nèi)。1998年，公司所涉足的市場出現(xiàn)了重大的變化，但嘉吉的一些組織基因使它不能夠?qū)�這些變化做出快速反應。之后，公司重新審視其組織方式，確定了95個直接面對市場的業(yè)務單元，之前它們當中有23個是跨國分公司。公司要求這些業(yè)務單元的主管自負本單元的盈虧，并與CEO簽訂經(jīng)營業(yè)績合同書。

　　管理模式實現(xiàn)專業(yè)化。過度膨脹型企業(yè)必須通過制度確定對組織有利的行為，杜絕不利的行為。不利于組織的行為是顯而易見的，比如，各自為政的思維方式，馬后炮的作風，對業(yè)績的過分炫耀，模糊的獎勵制度。把這些做法反過來就是專業(yè)的管理模式，包括適當授權，客觀評價績效，收入與績效掛鉤等。對于嘉吉的重大轉變，一位高層這樣說：“我們意識到改變企業(yè)的關鍵不僅僅是改變內(nèi)部架構，還必須在各個層級灌輸新行為�！�

　　在各層級培養(yǎng)領導者。過度膨脹型企業(yè)面對的一個重大任務，是如何在“創(chuàng)業(yè)元老”或者等級森嚴的管理人員圈子之外培養(yǎng)更多的管理人才。公司領導層應該建立規(guī)范的人才培養(yǎng)與發(fā)展計劃，以便選拔、提升和獎勵有突出表現(xiàn)的人才。

道可道 非常道