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A公司是某民營集團公司下屬的一家玩具生產(chǎn)企業(yè)，由于集團公司業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模的擴大，2001年開始，集團公司老板決定將A公司交由企業(yè)聘請的總經(jīng)理及其經(jīng)營管理層全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。其間，公司老板基本上不過問玩具企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)，同時，既沒有要求玩具企業(yè)的經(jīng)營管理層定期向集團公司匯報經(jīng)營情況，也沒有對經(jīng)營管理層的經(jīng)營目標(biāo)作任何明確要求，只是非正式承諾如果企業(yè)盈利了，將給企業(yè)的經(jīng)營管理層獎勵，至于具體的獎勵金額和獎勵辦法也不明了。而且，企業(yè)沒有制定完善的規(guī)章制度，采購、生產(chǎn)和銷售甚至財務(wù)全部由玩具企業(yè)的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，到2003年底，問題出現(xiàn)了。　　　　公司老板發(fā)現(xiàn)，玩具企業(yè)的生產(chǎn)管理一片混亂，賬務(wù)不清，在生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)，用錯料、裝錯模、次品率過高、員工生產(chǎn)紀(jì)律松散等現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)個別業(yè)務(wù)員在采購中私拿回扣、收取外企業(yè)委托，加工費不入賬等問題。同時，因為賬務(wù)不清，老板和企業(yè)經(jīng)營管理層之間對企業(yè)是否盈利也各執(zhí)一詞，老板認(rèn)為這兩年公司投入了幾千萬元，而沒有得到回報，屬于企業(yè)經(jīng)營管理不善。而企業(yè)經(jīng)營管理層則認(rèn)為這兩年企業(yè)已經(jīng)減虧增盈了，老板失信于企業(yè)的經(jīng)營管理層，沒有兌現(xiàn)，其給予企業(yè)經(jīng)營管理層獎勵的承諾。　　　　面對企業(yè)管理中存在的問題，老板決定將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)全部收回，重新由自己親自負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理。于是企業(yè)原有的經(jīng)營管理層一下覺得大權(quán)旁落，認(rèn)為老板對自己不信任，情緒低落，在員工中有意無意散布一些對企業(yè)不利的消息，使得企業(yè)人心渙散，經(jīng)營陷入困境。　　　　案例分析　　　　授權(quán)是企業(yè)管理者最重要的能力之一，授權(quán)不僅是一門科學(xué)，也是一種藝術(shù)。授權(quán)得當(dāng)與否體現(xiàn)了一個企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的管理才能，正如韓非子所說“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”口敢于授權(quán)并善于授權(quán)，既是一個管理者成熟的表現(xiàn)，又是一個管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。如果一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠運用好授權(quán)藝術(shù)，發(fā)揮授權(quán)的效用，不僅有利于與下屬建立良好的信任關(guān)系，激發(fā)員工的工作積極性，提升團隊的戰(zhàn)斗力；而且，正確的授權(quán)可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從繁雜的事務(wù)中解脫出來，博采眾長，集思廣益，決策更加科學(xué)化，使集體的力量得到充分發(fā)揮，推動高績效團隊的形成。但是，如果授權(quán)管理運用失當(dāng)，也可能會使下屬的權(quán)力膨脹，失去控制，輕則使企業(yè)的利益受損，重則可能使企業(yè)陷入絕境，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。也就是說，授權(quán)在給企業(yè)帶來利益的同時，也存在巨大的風(fēng)險。　　　　本案例中，集團公司的老板本意是想通過授權(quán)使自己能夠從企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中解脫出來，將員工特別是經(jīng)營管理層的積極性調(diào)動起來，但是，事與愿違，不但沒有達(dá)到預(yù)期的效果，反而使企業(yè)經(jīng)營管理陷入困境。究其原因，主要是該集團公司的老板沒有正確運用好授權(quán)管理的藝術(shù)。走入了兩個極端，一個極端是在2001-2003年之間，把授權(quán)當(dāng)作是放任不管，在實施授權(quán)管理的前提條件不完全具備的情況下，對企業(yè)經(jīng)營管理層的“授權(quán)過渡”，導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，在企業(yè)經(jīng)營管理的一些重要環(huán)節(jié)出現(xiàn)權(quán)力真空；另一個極端是在2003年底之后，公司老板發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題后，又將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)全部收回，“授權(quán)不到位”束縛了企業(yè)經(jīng)營管理層的手腳，挫傷了企業(yè)員工的工作積極性。　　　　其實，正確的授權(quán)不是放任不管，也不是將權(quán)力絕對的無原則的下放，更不是棄權(quán)。正確的授權(quán)應(yīng)該是相對的、有原則的，是在有效監(jiān)控之下的授權(quán)。　　　　1.授權(quán)的前提是有效監(jiān)控　　　　所謂授權(quán)就是領(lǐng)導(dǎo)者把自己的權(quán)力授予他人(一般是下屬)去行使，使被授權(quán)者在一定的范圍內(nèi)有處理問題的自主權(quán)。從理論上說，被授權(quán)者在得到行使權(quán)力的同時，也必須承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。但是，被授權(quán)者一旦得到了授權(quán)，就可以在其被授予的職權(quán)范圍內(nèi)行事，意味著被授權(quán)者有很大程度的自主權(quán)和獨立性，由此，被授權(quán)者可能會盡心盡力地在其權(quán)力范圍內(nèi)去完成其應(yīng)該完成的任務(wù)，實現(xiàn)其必須達(dá)到的目標(biāo)；另一方面，被授權(quán)者也可能會濫用權(quán)力，做一些與企業(yè)目標(biāo)要求不一致的事情，使企業(yè)的發(fā)展偏離原定的目標(biāo)或軌道，更有甚者，有些被授權(quán)者還可能利用得到的權(quán)力謀取私利。　　　　“沒有監(jiān)控的權(quán)力必然滋生腐敗”。好的制度，可以使壞人變成好人，壞的制度則使好人變成壞人。對于授權(quán)者來說，在授權(quán)時既沒有建立有效的監(jiān)控機制，也沒有采取相應(yīng)的監(jiān)控措施，就等于棄權(quán)，實際上是放任或助長被授權(quán)者濫用職權(quán)，至少給被授權(quán)者濫用職權(quán)提供了方便。授權(quán)者必須清醒地認(rèn)識到，組織內(nèi)部自上而下的授權(quán)，職權(quán)是可以向下移動的，但領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是絕對的、不能轉(zhuǎn)移的。在授權(quán)管理中，為了保證被授權(quán)者不至于濫用職權(quán)或偏離原定的目標(biāo)取向，必須先建立起有效的監(jiān)控機制，然后才能實施授權(quán)行為。　　　　為此，我們必須在思想上消除“監(jiān)控就是對授權(quán)的否定”的錯誤認(rèn)識。要知道，有效監(jiān)控與授權(quán)管理中提倡的“用人不疑，疑人不用”并不矛盾。事實上，有效監(jiān)控就是為了保證授權(quán)管理的順利進行，既使授權(quán)者安心放心，又使被授權(quán)者專心盡心。　　　　2.授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套　　　　為了使企業(yè)避免掉進“授權(quán)陷阱”，在實施授權(quán)管理之前，必須考慮企業(yè)的經(jīng)營管理和作業(yè)是否做到了制度化和規(guī)范化。因為，只有在制度化和規(guī)范化的條件下，各職能部門和崗位的職、權(quán)、利分明，授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依，才可能減少授權(quán)中的盲目性和隨意性，做到目標(biāo)明確、職責(zé)分明，使授權(quán)者清楚其手中的權(quán)力和職責(zé)，哪些是可以轉(zhuǎn)移出去的，那些是不可以轉(zhuǎn)移出去的。有了制度和規(guī)范，對于授權(quán)者來說，可以最大限度地避免發(fā)生越職授權(quán)或授權(quán)不當(dāng)；對于被授權(quán)者來說，可以更清楚其得到的授權(quán)的權(quán)力邊界范圍和責(zé)任大小，在可能的限度內(nèi)充分運用得到的授權(quán)以最佳方式實現(xiàn)既定目標(biāo)。　　　　另外，有了制度和規(guī)范，也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加授權(quán)的透明度，使授權(quán)者和被授權(quán)者的權(quán)利義務(wù)更加清楚明了，為授權(quán)管理的順利進行提供可能。這些制度和規(guī)范至少包括工作報告制度、考核制度、預(yù)算審計制度、財務(wù)報告制度、生產(chǎn)管理的基本操作規(guī)程和產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)處理的基本規(guī)范等。　　　　3.授權(quán)要與考核和激勵相結(jié)合　　　　激勵的力量是巨大的。使平凡人也能干出不平凡的事情，激勵是惟一的良方。當(dāng)然，授權(quán)本身就是對員工的一種激勵，使員工在參與管理中獲得自我實現(xiàn)和尊重的滿足感，并由此可能激發(fā)出主人翁意識。但是，授權(quán)也需要考核和激勵，以真正發(fā)揮授權(quán)的激勵效應(yīng)，使被授權(quán)者的人力資本得到最大限度的發(fā)掘和運用，推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，一方面，在授權(quán)之前，必須告知被授權(quán)者其擁有的權(quán)力范圍和將要達(dá)到的目標(biāo)，使被授權(quán)者明白其權(quán)力運用和努力的方向所在。另一方面，要對被授權(quán)者的工作成效進行客觀的考核，并對被授權(quán)者取得的成績及時地給予肯定，以激勵被授權(quán)者繼續(xù)朝著正確的方向努力。另外，考核本身就是對被授權(quán)者行為的一種有效監(jiān)控方式之一。　　　　4.授權(quán)需要溝通　　　　首先，通過溝通，發(fā)現(xiàn)并確定合適的被授權(quán)者。授權(quán)管理是建立在授權(quán)者對被授權(quán)者充分信任的基礎(chǔ)上。沒有授權(quán)者的自信及其對被授權(quán)者的充分信任，就不可能有授權(quán)行為的發(fā)生。要在授權(quán)者和被授權(quán)者之間建立起足夠的信任，當(dāng)然離不開兩者之間的溝通。只有在溝通中，才能使授權(quán)者對被授權(quán)者的認(rèn)知能力和品行有更充分的了解，授權(quán)者才可能確定對被授權(quán)者授權(quán)應(yīng)該采取的方式、轉(zhuǎn)移的權(quán)限大小和內(nèi)容。　　　　其次，通過溝通，使被授權(quán)者對其工作權(quán)限和目標(biāo)、任務(wù)達(dá)到更加明確的認(rèn)識，使授權(quán)者和被授權(quán)者雙方明了哪些部分權(quán)力被授權(quán)，哪些部分的控制權(quán)仍在組織高層。這樣，就有利于被授權(quán)者在授權(quán)范圍內(nèi)更好地開展工作，減少出錯的可能性。　　　　再次，通過溝通，才能更好地掌握被授權(quán)者工作進展的信息，及時發(fā)現(xiàn)工作中可能存在的問題，對被授權(quán)者的工作進行有效的監(jiān)控，并對被授權(quán)者工作中出現(xiàn)的偏差及時予以糾正。　　　　但是，需要說明的是，我們強調(diào)授權(quán)中的溝通，并不是希望被授權(quán)者得到授權(quán)后，在工作中仍然是“事事請示，件件匯報”，相反，溝通畢竟只是一個橋梁和紐帶，我們強調(diào)的是在溝通中明了自己的授權(quán)后，被授權(quán)者能夠在授權(quán)范圍內(nèi)充分發(fā)揮自己的主觀能動性，盡自己所能做好職權(quán)范圍內(nèi)的事情。