英特爾公司和微軟公司是近二十年來信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展最快、影響最大、最受人稱贊的兩個(gè)榜樣。葛洛夫、諾宜斯和摩爾是英特爾公司的三位創(chuàng)始人，對(duì)塑造英特爾的文化發(fā)揮了重大的作用，尤其是長期擔(dān)任總裁的葛洛夫是英特爾文化的主要締造者。

　　1968年在英特爾公司創(chuàng)建時(shí)，美國已有IBM、德州儀器、仙童半導(dǎo)體公司等好多家信息產(chǎn)業(yè)公司。它們?cè)谝?guī)模、技術(shù)力量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過英特爾公司這個(gè)制造芯片的小公司，但是英特爾依靠他們對(duì)未來技術(shù)發(fā)展的敏銳眼光、不停頓的高速創(chuàng)新脫穎而出，成為在世界半導(dǎo)體內(nèi)存和微處理器芯片研制、開發(fā)領(lǐng)域的世界第一。

　　其實(shí)，我們?cè)谫澷p英特爾三十多年來在半導(dǎo)體微處理器領(lǐng)域?yàn)槭澜缱鞒鲋卮筘暙I(xiàn)的同時(shí)，不應(yīng)忽視葛洛夫、諾宜斯和摩爾的作用，因?yàn)闆]有他們就沒有英特爾的文化，沒有英特爾的文化就造就不了幾十年來堅(jiān)持高速創(chuàng)新、大規(guī)模制造、全球化營銷的英特爾的創(chuàng)造者，也就沒有今天英特爾的輝煌。本文主要講述在英特爾實(shí)際發(fā)生過的故事，這足以說明文化是怎樣成為英特爾的第一競爭力的�？梢哉f英特爾為這個(gè)世界作出了雙重貢獻(xiàn)，他們不但創(chuàng)造了具有世界影響的產(chǎn)品，而且也為人們?nèi)绾谓?jīng)營管理高科技公司指出了一條文化的、創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭力的道路。

　　1、只有偏執(zhí)狂才能生存

　　葛洛夫“只有偏執(zhí)狂才能生存”的格言在英特爾普遍被認(rèn)為是“葛洛夫定律”。其中充滿了英特爾的文化，創(chuàng)造了向前看、不斷提高技術(shù)的環(huán)境，也避免了公司被競爭對(duì)手接管、牽制甚至被替代技術(shù)所打敗。

　　在工作中，葛洛夫上進(jìn)、嚴(yán)格要求。他直言不諱，精力充沛、頭腦冷靜、擅于分析、具有天生的煽動(dòng)能力。他高度參與和注意細(xì)節(jié)，公司內(nèi)每件事都有清楚的規(guī)范，人人都依此標(biāo)準(zhǔn)行事。甚至連公司留言部分，也份“需要行動(dòng)”、“背景資料”、“重要資料”等不同等級(jí)。葛洛夫表達(dá)力極強(qiáng)，既能鼓舞下屬又讓他們感到害怕。英特爾的一位經(jīng)理說：“他如此強(qiáng)大以至于能把每個(gè)人撕成兩半。與他接近的人都知道他對(duì)人敏感，但他不會(huì)讓友誼來妨礙對(duì)高業(yè)績的要求。”

　　葛洛夫?qū)τ陬I(lǐng)先于其他競爭者非常偏執(zhí)，他時(shí)常憂慮未來個(gè)人計(jì)算機(jī)的作用和行業(yè)發(fā)展的方向。他永遠(yuǎn)都在擔(dān)心由于市場的快速變化而導(dǎo)致英特爾命運(yùn)被改變的幾種不同方式，他研究新興行業(yè)發(fā)展的深刻意義并且考慮英特爾未來的行動(dòng)。他堅(jiān)持認(rèn)為，英特爾應(yīng)迅速地、主動(dòng)地采取行動(dòng)，超過前面的對(duì)手，維持領(lǐng)導(dǎo)地位，形成戰(zhàn)略競爭力。

　　在公司文化的熏陶下，公司員工都習(xí)慣了快速的工作步調(diào)和競爭壓力，就連私人生活中也形成了一些嗜好，均熱愛追求速度感與競賽。公司大多數(shù)高級(jí)主管都喜歡打網(wǎng)球、游泳，或是滑雪及其他冒險(xiǎn)運(yùn)動(dòng)，如習(xí)慣開快車。

　　2、看重紀(jì)律

　　在英特爾創(chuàng)立初期，公司的領(lǐng)導(dǎo)層就一致認(rèn)為紀(jì)律是促進(jìn)英特爾成功的一大關(guān)鍵。

　　在美國硅谷的大部分公司，大部分管理者都認(rèn)為有創(chuàng)意的人是不應(yīng)該受到紀(jì)律約束的。但是葛洛夫卻一直向他的部屬們宣傳一個(gè)簡單的道理，他說，英特爾就像一部大機(jī)器，各部門之間必須同步作業(yè)，無論制造、工程、營銷或者財(cái)務(wù)部門，都必須遵守相同的紀(jì)律，才能讓機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)最順暢，產(chǎn)能才能做到最高。為此英特爾從上到下，堅(jiān)持從源頭做起：準(zhǔn)時(shí)上班。

　　英特爾華裔副總裁虞有澄剛到英特爾上班時(shí)就感到英特爾與他原來服務(wù)的仙童公司在文化上有很大的不同，尤其表現(xiàn)在準(zhǔn)時(shí)上下班中，他后來回憶道，在仙童的時(shí)候，每個(gè)人每天都可以來去自如，上下班時(shí)間完全是“自由心證”，根本就沒人管你是幾點(diǎn)鐘到，幾點(diǎn)鐘離開。但是在英特爾每天早上8點(diǎn)鐘上班的紀(jì)律是鐵板釘釘?shù)�，遲到5分鐘要簽名上“英雄榜”，就是公司領(lǐng)導(dǎo)也不例外。即使是前一天加班到半夜，第二天的上班時(shí)間仍然是上午8點(diǎn)。有一次上班從不遲到的葛洛夫也破例遲到了，他同樣也在遲到的“英雄榜”上簽名。

　　在英特爾規(guī)定準(zhǔn)時(shí)上班的最主要的原因，是希望確保每件事能夠準(zhǔn)時(shí)開始，包括公司會(huì)議、報(bào)告、項(xiàng)目進(jìn)度以及最重要的交貨時(shí)間。英特爾特別重視團(tuán)隊(duì)合作，任何一個(gè)人不守時(shí)都會(huì)影響團(tuán)隊(duì)中的其他人員，對(duì)公司資源造成浪費(fèi)。因此準(zhǔn)時(shí)成為紀(jì)律要求的第一條規(guī)范。

　　同樣準(zhǔn)時(shí)還體現(xiàn)在目標(biāo)管理上。英特爾對(duì)于部門和員工所承擔(dān)的工作總要設(shè)定一個(gè)最后期限。比如公司提出目標(biāo)要在本年12月30日以前，推出某某處理器芯片100萬顆，使它成為下一代微處理器的主流，那么銷售部門、工程部門和制造部門為了配合公司的目標(biāo)，勢必要做一番取舍，或?qū)①Y源重新分配調(diào)整。如銷售部門可能將產(chǎn)品發(fā)表上市的時(shí)間定在11月或者以前，但起碼應(yīng)該在9月份先給主要客戶部分出貨。工程部門可能要從別的小組調(diào)進(jìn)人員，以加速開發(fā)工作；制造部門可能提早做實(shí)驗(yàn)性的批量生產(chǎn)。

　　在各自的計(jì)劃定出來以后，公司內(nèi)大大小小的事情都以資料化來呈現(xiàn)，無論是產(chǎn)品研發(fā)、銷售結(jié)果、出貨量、退貨比例、生產(chǎn)等級(jí)、工藝成品率等等，在執(zhí)行時(shí)也不忘衡量實(shí)際與目標(biāo)的差距。如果發(fā)現(xiàn)兩者相距越來越遠(yuǎn)，就要馬上采取緊急行動(dòng)來糾正錯(cuò)誤。

　　3、快速、公開，人人平等

　　由葛洛夫個(gè)人提倡和塑造成的英特爾文化是主張人人平等的。葛洛夫的辦公室是一間很大的房子，周圍有很多相似的房間，這代表著英特爾開放、人人平等、提前運(yùn)行的文化。葛洛夫的辦公室塞滿了管理和技術(shù)方面的書，并有很多“實(shí)時(shí)貼”的便條。葛洛夫有意識(shí)使自己非常容易接近，他使人們清楚，只要他在，人們就可以來找他并且談?wù)撊魏蜗敕�。葛洛夫認(rèn)為，快速、公開的交流是避免官僚主義、保持英特爾靈活的反應(yīng)能力、趕上世界步伐，并把更多的警惕管安裝在更小的硅片上的關(guān)鍵要素之一。

　　葛洛夫喜愛的一項(xiàng)計(jì)劃是，讓英特爾員工大量的、有效地使用電子郵件，他相信有效使用電子郵件的公司行動(dòng)迅速，具有更少的等級(jí)。非常有趣的是，在英特爾使用電子郵件和1990年微軟推出Windows3.0之前，葛洛夫認(rèn)為使用個(gè)人計(jì)算機(jī)累人并且枯燥。直到1989年英特爾在全公司采用了電子郵件，這迫使他認(rèn)識(shí)到了計(jì)算機(jī)作為一種通訊工具的優(yōu)點(diǎn)和好處。

　　平等還體現(xiàn)在具體的形式和事例中。英特爾大部分辦公室內(nèi)只有間隔，完全沒有私人辦公室，每人同樣都只分配到小小的辦公空間，停車場也不為任何人保留停車位，完全是隨到隨停。即使是葛洛夫，每天也得為找停車位而四處打轉(zhuǎn)。而在其他高科技公司，只要有人晉升了，就很快可以看到他更換了大辦公室，并大肆鋪張一番。即使在普通員工中，有時(shí)候也要為辦公位置是否靠窗還是靠門引起情緒上的波動(dòng)和相互關(guān)系的緊張而煩惱，而高級(jí)管理人員更可以擁有私人的停車位。對(duì)此英特爾的態(tài)度是否定的。他們認(rèn)為英特爾身處高科技產(chǎn)業(yè)中，必須隨時(shí)將各種技術(shù)精英與經(jīng)理人員結(jié)合在一起，共同制定決策。技術(shù)精英是做研究工作的年輕人，擁有最新的技術(shù)。經(jīng)理人員則脫離研究工作，但了解趨勢，并具備管理經(jīng)驗(yàn)。所以部門間和員工之間完全沒有阻隔的溝通和交流是十分必要的，而職位象征對(duì)于促進(jìn)意見交流有百害而無一利。

　　4、開放自由的建設(shè)性對(duì)立

　　在英特爾，人人可以公開討論任何困難和成就。提出問題的人并不會(huì)因此受到責(zé)難，或擔(dān)心“秋后算帳”，反而可以刺激團(tuán)隊(duì)深入問題，并尋求答案。在下屬與葛洛夫討論問題時(shí)，葛洛夫總會(huì)明確地提供建議，幫助下屬快速整理出頭緒，從頭至尾沒有想過要怪罪于誰。

　　在日常工作中假如你上司的決定不正確，或者與你一起工作的同伴觀念不正確，使你們不能很快獲得成果時(shí)，在英特爾，你可以直接對(duì)上司說，我認(rèn)為你的想法可能影響我們新產(chǎn)品上市的時(shí)間，理由是……同時(shí)也可以用客觀資料來支持你的理由，例如：“你的想法可能使成品率下降百分之二十，這里有資料可以證明……�！碑�(dāng)然有時(shí)候員工在公開場合表示與上司相左的意見，也會(huì)有些猶豫。而在私底下就比較敢于提出，這種現(xiàn)象也是存在的，但是英特爾在總體上還是能夠接納這種直接訴求的溝通方式的。

　　葛洛夫本人也十分熱衷于“建設(shè)性對(duì)立”并且身體力行。他以定期同下屬單獨(dú)會(huì)面而著稱。在他的倡議下，公司內(nèi)部任何一個(gè)職員都可以（而且應(yīng)該）向其他任何人挑戰(zhàn)，包括葛洛夫，不用考慮禮節(jié)和管理級(jí)別。人們不會(huì)因?yàn)椴煌�意某�?xiàng)決策或提出了一些獨(dú)特的建議而擔(dān)心遭到攻擊。在日常工作中葛洛夫和職員經(jīng)常爭論，有時(shí)達(dá)到白熱化的程度。他們通過電子郵件送問題并表達(dá)不同的觀點(diǎn)，來來往往的信件通常遍布整個(gè)公司，所有感興趣的部門都被邀請(qǐng)參加。

　　葛洛夫喜歡考慮問題，他使用所有資料和手段并且從各個(gè)角度分析事物。他常常通過試驗(yàn)、重新檢驗(yàn)而得出不同的結(jié)果和尋找與自己想法對(duì)立的例子來證明自己的想法和結(jié)論是錯(cuò)誤的。

　　當(dāng)一位知名企業(yè)管理顧問看到如此直接的討論時(shí)驚訝地說：“我真無法想象，你們?cè)趺纯梢赃@么公開地直指自己公司地錯(cuò)誤，這在別的公司是絕對(duì)不會(huì)發(fā)生的事�！钡�是英特爾員工驕傲地認(rèn)為，這是英特爾文化的一部分。因英特爾有一種特別開放的企業(yè)文化，他們不會(huì)隱瞞問題，因此能在問題發(fā)生時(shí)，很快找出癥結(jié)所在，繼而迅速解決。虞有澄博士認(rèn)為，沒有任何企業(yè)可以保證自己永遠(yuǎn)不會(huì)碰上問題，只有鼓勵(lì)職員誠實(shí)面對(duì)，才可以確保企業(yè)盡早發(fā)現(xiàn)問題，并徹底解決。這正是英特爾長于應(yīng)對(duì)不斷變化和長盛不衰地企業(yè)文化之一。

　　5、鼓勵(lì)嘗試風(fēng)險(xiǎn)

　　葛洛夫、諾宜斯和摩爾都是冒險(xiǎn)家，但是他們勇猛而不魯莽。他們的冒險(xiǎn)常常是“計(jì)算過的冒險(xiǎn)”，而不是盲目地跳進(jìn)一個(gè)死局中。

　　英特爾的領(lǐng)袖們具有天生的冒險(xiǎn)氣質(zhì)。諾宜斯生性灑脫，對(duì)未來充滿幻想。他是一位很優(yōu)秀的飛行員，他有一張坐在飛機(jī)里的照片，上面寫著：凡塵俗事不沾身，海闊天空任我游。每當(dāng)職員們說出什么新點(diǎn)子的時(shí)候，他總是雙眼發(fā)亮，像小孩子看到新世界般的快樂。他熱愛新想法，總是鼓勵(lì)下屬去發(fā)掘更多的新事物。他常用的口頭禪就是：“別擔(dān)心，只管去做�！边@樣做對(duì)正在從事創(chuàng)新的人們會(huì)產(chǎn)生不可思議的鼓舞力量，這也是諾宜斯領(lǐng)導(dǎo)上的特殊魅力。摩爾經(jīng)常在會(huì)議上說：“改變是我們的摯愛�！毕Ｍ麊T工們勇于改變，不斷創(chuàng)新。

　　然而嘗試風(fēng)險(xiǎn)，就難免會(huì)有失敗。英特爾很難得的一點(diǎn)是不會(huì)因此看輕“敗戰(zhàn)將軍”。在20世紀(jì)70年代中期電子表開始盛行的時(shí)候，英特爾看到組成電子表的基本數(shù)字電路非常便宜，而英特爾是主要的供貨商，似乎在無限的商機(jī)中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)是有限的，因此英特爾決定發(fā)展消費(fèi)性電子表。但是由于英特爾對(duì)消費(fèi)品市場或流行毫無概念，所以最后的結(jié)果是徹底失敗。不過因?yàn)檫@次業(yè)務(wù)擴(kuò)充而招募進(jìn)來的員工，卻沒有因此而受到責(zé)備。如此一來員工的冒險(xiǎn)意愿也不會(huì)受到打擊。

　　狂熱地追求成功；強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，準(zhǔn)確地做事；提倡身體和思想上人人平等，充分自由；鼓勵(lì)建設(shè)性對(duì)立；鼓勵(lì)嘗試風(fēng)險(xiǎn)這五條文化原則，自上而下體現(xiàn)了英特爾的價(jià)值觀、思維方式、人際關(guān)系、行為規(guī)則和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。雖說造就英特爾成功地原因是多方面的，但是，剔除其中的共性部分，才可顯現(xiàn)其經(jīng)營管理的文化特質(zhì)。以上五條文化原則和英特爾從經(jīng)營者到普通職員對(duì)其長期尊崇貫徹的態(tài)度，才是使英特爾在市場競爭激烈、技術(shù)飛速發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè)中長盛不衰，始終處于全球領(lǐng)先地位地第一競爭力。

道可道 非常道