分享丹尼爾 瓊斯，精益企業(yè)研究院主席(Daniel T Jones, Chairman, Lean Enterprise Academy) 的文章。譯文，注為筆者的評論，供大家參考。

　　對于管理者(主管們)的績效評估，除了傳統(tǒng)的(1)結(jié)果+(2)人際能力外，LEAN增加了新的視角，稱為：(3)過程或價(jià)值流維度，這反映了精益管理系統(tǒng)的框架：目的(結(jié)果)，流程(方法)，人員(學(xué)習(xí))，其背后的精益邏輯是：知識淵博的人員實(shí)施緊密整合的端到端價(jià)值流和項(xiàng)目，交付可持續(xù)的結(jié)果。換而言之，良好的人員運(yùn)行良好的過程并產(chǎn)生良好的結(jié)果。這也為重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，價(jià)值流和商業(yè)模式以滿足持續(xù)變化的環(huán)境提供了合適的基礎(chǔ)。

　　注：一些傳統(tǒng)的績效評估只關(guān)注(1)結(jié)果，進(jìn)一步關(guān)注(2)人際能力，精益管理系統(tǒng)增加了第三個(gè)關(guān)注：過程或價(jià)值流，卓越績效模式也關(guān)注6大過程(領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略策劃、顧客與市場、人力資源管理、運(yùn)營管理、測量分析和知識管理)以及5個(gè)綜合結(jié)果(顧客與市場結(jié)果、財(cái)務(wù)結(jié)果、人力資源結(jié)果、過程有效性結(jié)果、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果-文化、組織治理、社會(huì)責(zé)任)。

　　一個(gè)精益評估起始于通過“去看”其負(fù)責(zé)的工作收集的事實(shí)--與主管們走流程，檢查目視化管理如何使用以經(jīng)營這些過程，看所用的項(xiàng)目A3報(bào)告的質(zhì)量。它也包含收集每個(gè)相關(guān)人員的觀點(diǎn)，包括內(nèi)部和外部顧客，與有責(zé)任的主管的對話。這幫助回答如下問題：管理系統(tǒng)是否交付組織需要達(dá)到的結(jié)果，管理層的時(shí)間是否有效地運(yùn)用，以及最佳實(shí)踐(組織的學(xué)習(xí))是否被發(fā)現(xiàn)和分享。它也告訴你許多有關(guān)主管們思考、領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)習(xí)的方式。

　　注：精益評估重視現(xiàn)場，第一手的事實(shí)，目視化管理的應(yīng)用，項(xiàng)目A3報(bào)告，關(guān)注收集內(nèi)外部顧客的要求(下一道流程就是顧客)，結(jié)果，過程，組織的學(xué)習(xí)—經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)與分享。

　　從精益的視角看，對主管們的評估可以總結(jié)為9套問題：

　　什么結(jié)果?

　　組織里的每個(gè)人可以將其活動(dòng)與能夠?qū)ζ浣M織和顧客產(chǎn)生最大差異的關(guān)鍵的少數(shù)績效差距關(guān)聯(lián)(gaps)嗎?有多少項(xiàng)目在處理中，它們被配置了適當(dāng)?shù)馁Y源嗎(如人、財(cái)、物等)，與計(jì)劃相比取得了什么進(jìn)展，不太重要的活動(dòng)是否被取消了?(注：組織的資源是有限的，應(yīng)有所取舍，將組織的資源用于關(guān)鍵的少數(shù)，并配置適當(dāng)?shù)馁Y源才能改善經(jīng)營結(jié)果。)

　　管理者們是否定期地行走和分析核心的端到端價(jià)值流以便將改善活動(dòng)集中于這些績效差距的根本原因(underlying causes )而非癥狀，例如等待和浪費(fèi)?(注：強(qiáng)調(diào)：定期、行走、分析，核心的端到端價(jià)值創(chuàng)造流程，分析問題的根本原因而非癥狀)

　　管理者們是否在采取必要的行動(dòng)來使用空出來的能力，現(xiàn)金，資本支出，更好的顧客滿意度以及更快的產(chǎn)品上市時(shí)間以產(chǎn)生額外的銷售和賬本底線結(jié)果(利潤，注)?(注：將空出來的能力提高經(jīng)營業(yè)績上)

　　什么管理過程?

　　管理者們有沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程去定期訪問其價(jià)值流，審核計(jì)劃與實(shí)際的目視化管理狀況，檢查改善活動(dòng)以及迅速消除問題，以便創(chuàng)造穩(wěn)定的流程并促進(jìn)適當(dāng)?shù)母纳苹顒?dòng)?(注：強(qiáng)調(diào)管理者需要標(biāo)準(zhǔn)化的流程去訪問價(jià)值流，制定計(jì)劃，檢查進(jìn)展，穩(wěn)定流程等)

　　價(jià)值流領(lǐng)導(dǎo)者們是否負(fù)責(zé)跨部門的端到端流程，負(fù)責(zé)就合適的行動(dòng)和需要的資源與各相關(guān)人員達(dá)成一致，負(fù)責(zé)檢查進(jìn)展并交付結(jié)果?目視化管理有沒有被采用以解決潛在的沖突，促進(jìn)合作行為?(注：在職能為中心的組織，跨部門的接口往往問題多，如質(zhì)量、時(shí)間、成本、合作等問題，從接收客戶要求到交付產(chǎn)品和服務(wù)的端到端的大流程很少人關(guān)注)

　　管理層的有效性在改善嗎?是否聚焦于關(guān)鍵的少數(shù)和取消項(xiàng)目，經(jīng)常的站立式項(xiàng)目評估，以及更加穩(wěn)定的價(jià)值流將管理層的時(shí)間從會(huì)議，救火和溝通中解放出來以便花費(fèi)更多的時(shí)間來發(fā)展員工，改善和創(chuàng)新嗎?(注：強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵的少數(shù)，有效快速的評估，把管理者的精力從事務(wù)中解放出來用于重要而不緊急的事項(xiàng)：發(fā)展員工，改善和創(chuàng)新)

　　多少學(xué)習(xí)?

　　是否普遍地使用A3報(bào)告發(fā)表提議，解決問題，制定計(jì)劃?思考的流程的質(zhì)量如何，正實(shí)施以及被管理者及其下屬監(jiān)督的A3報(bào)告的組合(the portfolio of A3s)的對話質(zhì)量如何?

　　是否學(xué)習(xí)以及“啊哈ah ha”洞察力在每次目視化管理會(huì)議后，問題解決后和項(xiàng)目評估后被捕獲?這些是否被系統(tǒng)地儲存在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)(intranet)以便它們可以被分享給隨后的問題解決活動(dòng)和項(xiàng)目?

　　主管們是否通過“去看”事實(shí)進(jìn)行管理，通過“問為什么”來增長見聞，通過授權(quán)人們做其工作來“尊重員工”?是否通過指導(dǎo)下屬，設(shè)置清晰的方向和問問題，而非告訴人們做什么來領(lǐng)導(dǎo)?

　　注：對組織的學(xué)習(xí)的關(guān)注對很多組織來說是個(gè)普遍弱項(xiàng)，這些問題涉及：思考的流程的質(zhì)量，計(jì)劃及解決問題的質(zhì)量，捕獲員工和組織的知識并進(jìn)行分享的能力，通過走入現(xiàn)場、問為什么、尊重員工--授權(quán)、指導(dǎo)其發(fā)展的能力。

　　這確實(shí)是一套令人怯步的任務(wù)，需要主管們許多新技能，并挑戰(zhàn)他們的許多思維模式(mental models)。他們通過實(shí)踐和實(shí)驗(yàn)而非課堂來學(xué)習(xí)。在我的經(jīng)驗(yàn)里，主管們花費(fèi)很多精力與如下問題做斗爭：清晰地定義要解決的業(yè)務(wù)問題，觀察端到端的整個(gè)價(jià)值流，將管理這些端到端價(jià)值流的責(zé)任(橫向的價(jià)值創(chuàng)造過程)從資源擁有權(quán)(垂直管理維度)中分開，以及通過問問題而非期待著知道所有答案來領(lǐng)導(dǎo)。

　　注：職能化管理以及績效考核的不平衡導(dǎo)致部門為中心，管理者及員工的行為被引導(dǎo)到局部最優(yōu)，但組織的全體并不一定最優(yōu)，Daniel的洞見很深邃，筆者評審過很多申報(bào)政府質(zhì)量獎(jiǎng)的組織，基層的現(xiàn)場管理流程比較具體，比較規(guī)范，但中層跨部門的流程存在接口不清晰，重復(fù)、合作等問題，而跨事業(yè)部，集團(tuán)公司的大流程往往有更大的提升空間。
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