許多推行六西格瑪?shù)墓�司大概都不知道，近幾年來業(yè)績差強人意的摩托羅拉是六西格瑪?shù)摹氨亲妗薄６�在已躍居世界汽車行業(yè)第一的豐田公司，卻還有工程師連六西格瑪都沒聽說過。這里完全沒有厚此薄彼之意，因為不論是學六西格瑪還是學豐田，都既有成功者，也不乏失敗之例。
　　彼得·德魯克說：經(jīng)營者就像15歲的少女一樣對流行特別敏感，也就是說，如果發(fā)現(xiàn)其他公司采用新的經(jīng)營革新技法，大多想在自己的公司應(yīng)用。對于正處于學習饑渴期的中國企業(yè)，這個描述還是很貼切的。摩托羅拉如日中天時，我們學摩托羅拉；戴爾霸氣十足時，我們學戴爾; IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)緊隨其后……從市面上流行的類似“向×××學習管理”的快餐式管理出版物中，我們也不難窺其一斑。
　　那么，我們到底應(yīng)該向誰學習？其實，許多企業(yè)都忘了，最能取到管理真經(jīng)的地方恰恰是在企業(yè)自身。向別人學習——不論是向其他企業(yè)還是向所謂的管理大師——最終目的是要解決自身的問題。既然是自身的問題，差異性就必然會存在。這就意味著，企圖生吞活剝地用一種方法去解決不同的問題，不僅會徒勞無功，某些情況下還會適得其反。
　　在戰(zhàn)場中就有類似教訓(xùn)。羅馬軍團東征失敗后，部分失散的羅馬軍隊進入西域，并曾作為雇傭軍與西漢軍隊交戰(zhàn)。羅馬軍隊沿用其一貫的戰(zhàn)法，身穿沉重的盔甲，排成方陣前進。這種重裝步兵的戰(zhàn)法曾經(jīng)縱橫歐亞大陸，但西漢軍隊以騎兵擊之，結(jié)果大敗羅馬軍隊。
　　企業(yè)管理也如此。適用于某家公司的管理方法未必能適用于其他公司。六西格瑪在GE能取得較好的效果，在家得寶卻以失敗告終。ERP在某些企業(yè)行之有效，在另一些企業(yè)卻成為沉重的成本負擔。據(jù)說，在中國實施ERP的企業(yè)中，大約只有20%成功。于是有人戲言：不上ERP是等死，上了ERP是找死。
　　向自己學習管理并不是說不需要向其他公司學習或應(yīng)用最新的管理研究成果，而是要學其精髓，靈活應(yīng)用。70多年前，毛澤東在《反對本本主義》中就一針見血地指出: “馬克思主義的‘本本’是要學習的，但是必須同我國的實際情況相結(jié)合�！碧子靡幌�，我們也可以這樣說：豐田（或德魯克或×××）的本本是要學的，但必須同企業(yè)的實際情況相結(jié)合。
　　正如日本米其林輪胎公司生產(chǎn)總監(jiān)原賢治（Kenji Hara）所說：“精益生產(chǎn)是豐田公司自身的本質(zhì)。它就是一種基礎(chǔ)，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動機、不斷進步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負的基礎(chǔ)�！痹谒�看來，“這樣的公司不管運用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功”（見《商務(wù)周刊》2006年第一期封面故事《向豐田學習管理》）。很多企業(yè)花了很長時間才明白這個很淺顯的道理，比如華晨金杯就花了漫漫的8年。
　　造成企業(yè)出現(xiàn)上述情況的一大原因是急于求成的心理。他們以為，既然實踐證明是行之有效的，拿過來用就是了。一種辦法不行，再換另一種。幾年前，某大型國有企業(yè)決定推行六西格瑪，結(jié)果花了不少錢，僅推行兩年就不了了之；之后不久，該公司又決定推行精益生產(chǎn)。廣東某年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)從去年年初起引入平衡計分卡，一年過去之后，平衡計分卡不僅沒有得到順利實施，反而引起不少抱怨和懷疑。該公司一位經(jīng)理無可奈何地說: “我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)。”類似這樣的企業(yè)，學什么都是不會成功的，因為他們不明白自身情況的特殊性，也不懂得應(yīng)用過程中的靈活變化。華晨金杯在學習豐田精益生產(chǎn)模式多年之后才認識到，有許多問題是中國具體環(huán)境決定的。比如，日本人工費用很高，可能占整個成本的20％，而中國企業(yè)的人工成本僅占整個成本的2.6％。如果一個機器人能替換下來5個人，在日本使用機器人實現(xiàn)的是精益生產(chǎn)的省人化，在中國使用就是浪費。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要知道管理沒有萬能藥，要懂得像中醫(yī)那樣辨證施治，戒除運動式的學習和本本主義式的學習。
　　另外，領(lǐng)導(dǎo)們也應(yīng)注意，企業(yè)是一個復(fù)雜系統(tǒng)，影響企業(yè)成敗的因素很多，因此要從系統(tǒng)的角度來分析企業(yè)的問題。寄望于運用某一種管理工具或管理理論來解決企業(yè)的所有問題，使企業(yè)獲得長久的成功是不現(xiàn)實的。
　　同樣重要的是必須與時俱進。美國一位管理學者在研究不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的失敗案例后指出，這些領(lǐng)導(dǎo)者之所以失敗，一個共同的原因是患上了“成功綜合癥”，以為過去成功的經(jīng)驗會一直適用�；萜涨癈EO卡莉·菲奧莉納就是如此。同一家企業(yè)同一個領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗尚且不能長久沿用，從其他企業(yè)引種的管理經(jīng)驗就更需要謹慎對待了。
　　因此，企業(yè)更多的是需要創(chuàng)造性地學習，在學習的基礎(chǔ)上創(chuàng)造。豐田的精益生產(chǎn)實際上就是在學習福特的流水線生產(chǎn)方式之后創(chuàng)造出來的。如果豐田只是照搬福特，它肯定無法超過福特和通用，更不會有為人所稱道的豐田模式。
　　至關(guān)重要的則是要向自己學習——根據(jù)企業(yè)的實際情況創(chuàng)造性地管理，這也是產(chǎn)生卓越管理方法的唯一方法。六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生正是如此。1984年，當時正在設(shè)法改進摩托羅拉政府電子集團產(chǎn)品質(zhì)量的邁克爾·哈里發(fā)現(xiàn)，在一般公司的任何流程如制造中，一般都只能達到統(tǒng)計學上所說的3個西格瑪水平，即每百萬次中出現(xiàn)66800次失誤。在3個西格瑪水平上，需要15%—30%的銷售收入才能補償這些缺陷所引起的成本。正是在這個發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，1985年摩托羅拉提出了六西格瑪質(zhì)量管理的理念。
　　“管理沒有救世主，一切要靠自己�！睆哪撤N意義來說，這句話并不極端。