我們歷史地看，中國(guó)社會(huì)文化是不承認(rèn)平等的�？鬃拥乃枷朐谟凇叭撕腿酥�間是有差別的，是不能平等的”。這是《論語(yǔ)》的核心，也
是2500年來(lái)中國(guó)社會(huì)文化的核心�！熬�君臣臣，父父子子”，就是典型。而維系“君臣父子”的，是“三綱五常”。缺乏平等的結(jié)果，造成了下層普遍存在的輕蔑“管理層級(jí)”現(xiàn)象，直接表現(xiàn)是“人人可以當(dāng)皇帝”的觀念，這又造成了社會(huì)渙散和不穩(wěn)定。
　　在解放軍建軍歷史上具有重要意義的“三灣改編”，其中一條是“官兵待遇平等”，還有一條是“支部建在連上”。
　　毛澤東提出，部隊(duì)要廢除軍閥作風(fēng)。規(guī)定軍官不準(zhǔn)打罵士兵，廢除肉刑和繁瑣的禮節(jié)，士兵開會(huì)有說(shuō)話的自由。規(guī)定經(jīng)濟(jì)公開，官兵待遇平等：吃一樣的飯菜，穿一樣的衣服。為了保證士兵的權(quán)利，在連以上各級(jí)建立了士兵委員會(huì)。
　　官兵平等的具體表現(xiàn)，是“官兵一致”。這是中國(guó)有史以來(lái)軍隊(duì)建設(shè)上的首創(chuàng)，是新型軍隊(duì)與以往任何軍隊(duì)的本質(zhì)區(qū)別。10年后，1937年10月25日，毛澤東與英國(guó)記者斯特朗在談話中這樣描述：官兵一致，就是在軍隊(duì)中肅清封建主義，廢除打罵制度，建立自覺(jué)紀(jì)律，實(shí)行同甘共苦的生活，因此，全軍是團(tuán)結(jié)一致的。官兵平等，是一場(chǎng)中國(guó)組織建設(shè)的“革命”，從根本上顛覆了中國(guó)幾千年來(lái)的觀念。
　　平等思想的建立，使軍事民主會(huì)、軍人委員會(huì)、士兵代表會(huì)、干部評(píng)議會(huì)、科學(xué)決策論證會(huì)等民主管理制度得以建立，也使在軍隊(duì)中實(shí)行“官教兵、兵教官、官兵互教、兵兵互教”的群眾性練兵活動(dòng)成為可能。我們今天可以說(shuō)，沒(méi)有這種平等，我們就不可能奪取最終的勝利。
　　平等是文化和觀念上的，更是制度上的。解放軍的平等是用法規(guī)形式確定的。在軍隊(duì)內(nèi)部，軍人之間只有三種關(guān)系：
　　第一，同志關(guān)系。無(wú)論職務(wù)高低，都是同志。
　　第二，上下級(jí)關(guān)系。在有直接隸屬關(guān)系時(shí)，職務(wù)高者為首長(zhǎng)，職務(wù)低者為部屬。在沒(méi)有直接隸屬關(guān)系時(shí)，職務(wù)高者為上級(jí)，職務(wù)低者為下級(jí)。
　　第三，同級(jí)關(guān)系。行政職務(wù)相同的為同級(jí)；在不知道行政職務(wù)時(shí)，軍銜相同的為同級(jí)。
　　解放軍的官兵關(guān)系包含著政治上的一致性和因分工不同而帶來(lái)的隸屬性。
　　在使命和目標(biāo)上一致性的前提下，分工上的隸屬性則是解放軍指揮和管理中自然性的體現(xiàn)。
　　因此，官兵關(guān)系是一種雙重的關(guān)系。這兩種關(guān)系是統(tǒng)一的、相互影響的�！皭�(ài)兵”與“尊干”的統(tǒng)一就是這一特征的體現(xiàn)。在解放軍發(fā)展歷程中，“尊干愛(ài)兵”是深得人心的活動(dòng)，成為優(yōu)良傳統(tǒng)。解放軍《內(nèi)務(wù)條令》把在“尊干愛(ài)兵”方面的成功經(jīng)驗(yàn)概括為“雙六條”，用法規(guī)的形式進(jìn)一步確定下來(lái)。在愛(ài)兵方面：軍官要嚴(yán)格管理；關(guān)心士兵的成長(zhǎng)和進(jìn)步；妥善處理與士兵的矛盾；尊重士兵的權(quán)利；對(duì)士兵一視同仁；關(guān)心士兵的生活。在尊干方面：士兵要做到尊重軍官，服從管理；忠誠(chéng)老實(shí)；勇于承認(rèn)和堅(jiān)決改正錯(cuò)誤；不搞極端民主化；不搞絕對(duì)平均主義；關(guān)心連隊(duì)建設(shè)。
　　《內(nèi)務(wù)條令》所規(guī)定的“雙六條”，集中起來(lái)就是官兵之間要相互理解，相互尊重，相互關(guān)心，相互幫助。這樣，才能形成上下一心、親密無(wú)間、團(tuán)結(jié)一致的局面，才能真正達(dá)到官兵一致。
　　關(guān)心戰(zhàn)士、關(guān)心基層，最直接、最經(jīng)常的做法是關(guān)心他們的伙食。尤其是那些從戰(zhàn)爭(zhēng)中走出的將軍們，到連隊(duì)一定要到炊事班看看，在連隊(duì)食堂吃一餐士兵的飯——這已經(jīng)是中國(guó)軍隊(duì)的傳統(tǒng)之一。
　　解放軍關(guān)心成員還體現(xiàn)在其文化上“上級(jí)關(guān)心下級(jí)，軍官關(guān)心士兵”。在基層部隊(duì)，軍官每天晚上就寢后要輪流查鋪。查鋪的重要內(nèi)容，是為熟睡的士兵掖被角、添爐火。這種無(wú)微不至的關(guān)心和關(guān)懷，使這個(gè)組織具有很強(qiáng)的凝聚力。
　　讓全體官兵能夠心甘情愿、積極主動(dòng)地全身心參與，是群眾性練兵的基礎(chǔ)和前提。
　　解放軍“群眾性練兵”是從官兵平等、尊重和愛(ài)護(hù)士兵開始的。
　　中文的“企業(yè)”二字中的“企”字，從象形文字的字義上講，它是由上“人”下“止”組成。“人”“止”為企，以人為主。一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有了人，就只有“止”——停止，從而失去生存發(fā)展的基礎(chǔ)，而有了人，用活了人，便能決定企業(yè)的行止。
　　美國(guó)管理學(xué)家科斯在《企業(yè)性質(zhì)》一書中認(rèn)為，企業(yè)是人類組織協(xié)作進(jìn)化的一種高級(jí)形式，是人類協(xié)作組織進(jìn)化的產(chǎn)物。企業(yè)一成立，就不是哪個(gè)個(gè)人的，而是一種群體的集合。而企業(yè)家需要做的無(wú)非是兩件事：一件是技術(shù)創(chuàng)新，解決人與自然的關(guān)系，包含了企業(yè)與社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及大自然的關(guān)系；另一件是制度創(chuàng)新，解決的是企業(yè)與人的關(guān)系，包含了企業(yè)與員工、股東、顧客以及社會(huì)等四個(gè)方面內(nèi)容。但無(wú)論解決哪個(gè)問(wèn)題，都離不開“人”這個(gè)核心。
　　20年前，當(dāng)我讀世界歷史時(shí)有個(gè)問(wèn)題一直不得其解：美國(guó)人為什么把“五月花”號(hào)到達(dá)美洲大陸后移民們作出的第一個(gè)決定，作為奠定美國(guó)歷史的重要事件？隨著中國(guó)改革開放，隨著中國(guó)市場(chǎng)化體制的建立，隨著自己對(duì)人生和生命的體味，我終于明白了這個(gè)道理：“人生而平等”——這是人類文明進(jìn)步追求的目標(biāo)�！拔逶禄ā碧�(hào)所制定的《五月花號(hào)公約》，奠定了美國(guó)政治文化的基礎(chǔ)。
　　尊重個(gè)人，還意味著接受人的差異性。企業(yè)管理理論自泰勒的科學(xué)管理之后，一個(gè)再也沒(méi)有變的主題，就是對(duì)人的尊重。這實(shí)際是一種重要回歸——對(duì)人性的回歸，也是對(duì)企業(yè)根本的回歸。
　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)是什么呢？是對(duì)產(chǎn)權(quán)的尊重，是對(duì)人的尊重。對(duì)產(chǎn)權(quán)的尊重是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的第一要素，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)際上從根本上確立了對(duì)人的尊重。

　　美國(guó)管理學(xué)家德魯克認(rèn)為：“讓全體員工都站在上司的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，關(guān)鍵要使他們感到自己是企業(yè)的主人�！彼�還說(shuō)：“何為經(jīng)營(yíng)之本，我認(rèn)為就是造就人�！�
　　萬(wàn)科在中國(guó)市場(chǎng)的成功，很大程度上也是人才戰(zhàn)略的成功。一次，我向一位投資銀行人士請(qǐng)教：為什么萬(wàn)科能在短短幾年時(shí)間內(nèi)打造成中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)當(dāng)之無(wú)愧的龍頭老大？他回答：
　　是文化。萬(wàn)科營(yíng)造了一種非常人性化、民主化的文化氛圍。在《萬(wàn)科手冊(cè)》中寫道：
　　我們尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利。所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等。萬(wàn)科提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營(yíng)造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單而真誠(chéng)的人際關(guān)系。
　　我們倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來(lái)快樂(lè)和成就感。在工作之外，我們鼓勵(lì)所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個(gè)人生活內(nèi)容的極大豐富。
　　擁有120萬(wàn)名雇員的沃爾瑪是全美第一大零售商，用我們中國(guó)人的話說(shuō)，是一家從家門口干起來(lái)的世界級(jí)的企業(yè)。沃爾瑪成功的原因有很多，但其創(chuàng)始人沃爾頓先生始終保持對(duì)員工的尊重和關(guān)心是重要原因之一。在沃爾頓先生的倡導(dǎo)下，沃爾瑪幾乎所有經(jīng)理人員都佩戴著“我們關(guān)心我們的員工”的徽章。在沃爾瑪，員工都被稱作“伙伴”，而不是雇員。從沃爾頓開始，管理人員就經(jīng)常傾聽(tīng)來(lái)自員工的聲音。沃爾頓說(shuō)：“關(guān)鍵一點(diǎn)就在于應(yīng)該走進(jìn)店里，去聽(tīng)聽(tīng)你的伙伴們有什么要說(shuō)的。所有人都應(yīng)參與進(jìn)來(lái)，這一點(diǎn)極其重要。我們的許多好主意正是來(lái)自于店員和倉(cāng)庫(kù)的搬運(yùn)工�！�
　　在沃爾瑪公司，所有人都感覺(jué)自己是個(gè)成功者。每周六早上7點(diǎn)30分都召開一個(gè)管理例會(huì)。
　　從沃爾頓開始的傳統(tǒng)是，管理例會(huì)上總經(jīng)理都會(huì)站起來(lái)高聲問(wèn)道：“誰(shuí)是第一？”當(dāng)然所有的人都會(huì)高聲回答：“沃爾瑪！”1991年，杰克·韋爾奇先生專門到沃爾瑪參加例行晨會(huì)，被員工參與的熱情所感染。他在現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)情地說(shuō)：我知道為什么沃爾瑪是個(gè)優(yōu)秀的公司了�；氐酵ㄓ霉�司，他精心構(gòu)建自己企業(yè)的“沃爾瑪晨會(huì)”——這就是日后成為通用成功經(jīng)典的經(jīng)驗(yàn)之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和依靠員工”。
　　海爾認(rèn)為，它的企業(yè)文化主要致力于解決三個(gè)問(wèn)題：一是給人以公平感。如果不是事實(shí)上的公平感，起碼也是心理感受的公平感。二是給人以施展才能的機(jī)會(huì)。讓人感到企業(yè)的天地廣闊，員工能翻幾個(gè)斤斗，就給他搭相應(yīng)大小的臺(tái)子；三是給人以成就感，哪怕員工有一點(diǎn)兒小改小革，也要給他們充分的榮譽(yù)。海爾提倡尊重每一個(gè)人的價(jià)值：人人是人才，賽馬不相馬。
　　企業(yè)要關(guān)心員工，就要善待員工。研究表明，絕大多數(shù)人的智力差異是不大的。有一句俗話叫作“人挪活，樹挪死”。在生活中，我們常會(huì)遇到這樣的情況：在原企業(yè)被視為毫無(wú)才能、一無(wú)是處的員工，跳槽到新企業(yè)后竟然干得非常出色；一些被原企業(yè)辭退的雇員，到了另一家企業(yè)卻能擔(dān)任很高的職位。其實(shí)，個(gè)中原因并不是他們跳槽或被辭退后“學(xué)好了”，而是因?yàn)樾碌钠髽I(yè)尊重員工，善待員工，員工在這樣的企業(yè)里做事心情舒暢。
　　許多企業(yè)可能從未意識(shí)到，他們事業(yè)的成敗興衰竟然系于員工之手。
　　這些企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為，自己與員工之間就是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，員工的忠誠(chéng)與效力是可以用金錢買來(lái)的，只要有一張毫無(wú)感情的用人合同，就可以解決一切問(wèn)題了。殊不知，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的最大利益，就要以員工的利益為基礎(chǔ)；同樣，員工的利益也要建立在企業(yè)利益的基礎(chǔ)上。二者結(jié)合得很緊密，絕對(duì)不能分離。
　　一個(gè)企業(yè)如果手下有一批得力的員工，相當(dāng)于平添了一筆巨大的資本；一個(gè)員工如果能幫助企業(yè)開動(dòng)腦筋，做大生意，那么無(wú)疑也會(huì)使自己賺得更多的薪水。當(dāng)企業(yè)給員工以優(yōu)厚的待遇時(shí)，員工必然心存感激，在工作上竭盡全力，努力使企業(yè)的業(yè)務(wù)大大地發(fā)展起來(lái)。
　　人是復(fù)雜完善的有機(jī)體，有“七情六欲”，有行為動(dòng)機(jī)，更有追求和目標(biāo)。人自身所具有的精致結(jié)構(gòu)和完善功能，決定了每個(gè)人都是無(wú)價(jià)之寶。尊重人格，尊重員工的自身價(jià)值、尊嚴(yán)、權(quán)利、利益，最大限度地滿足他們的需要，是取得經(jīng)營(yíng)管理成功的關(guān)鍵。當(dāng)人本主義日漸大行其道的時(shí)候，管理者以往采取的指揮與控制式的管理將不可避免地受到?jīng)_擊。這就是人性管理之所以成為必然的最根本的原因。
　　領(lǐng)軍打仗的人要能夠帶好兵，要始終不離士兵、不離基層。解放軍部隊(duì)中有這樣一個(gè)傳
統(tǒng)：
　　上至軍委主席、總參謀長(zhǎng)、大區(qū)司令，下至師長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)，下部隊(duì)檢查，經(jīng)常要走進(jìn)士兵的食堂，與戰(zhàn)士一道吃士兵的飯，談?wù)勈勘�的話題。
　　也只有經(jīng)常吃士兵的飯，才能成為解放軍的將軍。我們看到的許多領(lǐng)袖和士兵、將軍和士兵的照片就是在食堂的飯桌旁拍攝的。
　　吃一餐飯是小事，但這體現(xiàn)了軍隊(duì)這個(gè)組織對(duì)士兵生活的關(guān)心。
　　解放軍基層部隊(duì)中有句俚語(yǔ)：“伙食好了，等于半個(gè)指導(dǎo)員�！币馑际钦f(shuō)，指導(dǎo)員講半天要解決戰(zhàn)士的思想問(wèn)題，不如讓戰(zhàn)士吃一頓好飯。
　　如果連戰(zhàn)士吃什么軍委主席都關(guān)心，司令員都關(guān)心，那么這個(gè)組織的普通成員還擔(dān)心什么呢？吃士兵飯，成為聯(lián)系將軍與士兵的紐帶，也是一種重要的溝通方式。
　　解放軍始終相信，部隊(duì)的戰(zhàn)斗力來(lái)自基層，建設(shè)重點(diǎn)在基層。“基層不牢，地動(dòng)山搖”。所以，在這個(gè)有數(shù)百萬(wàn)人員、數(shù)十萬(wàn)個(gè)作戰(zhàn)單位組成的組織中，與官僚主義作戰(zhàn)成為提高組織效率的經(jīng)常性工作之一。我在解放軍中，從團(tuán)到統(tǒng)帥機(jī)關(guān)都有過(guò)工作經(jīng)歷，非常突出的感覺(jué)是，軍隊(duì)很注重來(lái)自基層的聲音。這點(diǎn)，在軍官選擇上尤其明顯：各級(jí)機(jī)關(guān)正常選拔的軍官，一般都要求有基層工作經(jīng)驗(yàn)。團(tuán)長(zhǎng)、師長(zhǎng)、軍長(zhǎng)、戰(zhàn)區(qū)司令的選拔，是一定要有下兩級(jí)的主官工作經(jīng)歷的。而在各級(jí)機(jī)關(guān)，聽(tīng)到最多的是如何“抓基層”。
　　用5000元復(fù)員費(fèi)打造出世界第一零售帝國(guó)的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生有句名言：
　　“每當(dāng)你感到困惑時(shí)，就去商場(chǎng)吧，在顧客那里會(huì)有你的全部答案�！�
　　注重基層，是成功企業(yè)的共同之處。古典組織結(jié)構(gòu)自上而下的權(quán)力和自下而上的報(bào)告，應(yīng)該演變?yōu)楝F(xiàn)代組織自上而下的目標(biāo)和自下而上的能動(dòng)。豐田公司董事長(zhǎng)奧田碩考察一家頗有名氣的家電企業(yè)時(shí)，曾經(jīng)說(shuō)了一段耐人尋味的話：“貴公司的管理給我感覺(jué)很好，已經(jīng)有了‘自上而下’的執(zhí)行體系，而且細(xì)膩、到位、有特色�！闭f(shuō)到這里，他話鋒一轉(zhuǎn)：“但從知識(shí)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，應(yīng)該嘗試‘自下而上’的管理理念、方法和模式�！�
　　聯(lián)想的柳傳志說(shuō)：“我剛剛建立公司時(shí)，采用的是‘由上而下’的方法領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進(jìn)入90年代，公司來(lái)了一些高素質(zhì)的年輕人，我就把指令式的方法改為所謂‘指導(dǎo)式’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計(jì)劃，我來(lái)提供意見(jiàn)。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺(tái)，他們自己可以作決定。我也由一個(gè)‘導(dǎo)演’逐漸變成了‘電影制片人’�！�
　　麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克是美國(guó)社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一，也是軍人出身。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理”上，即到所有分公司部門走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義作風(fēng)，習(xí)慣斜靠在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即全體照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番苦心。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動(dòng)管理”，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧為盈。
　　我們?cè)谄髽I(yè)中經(jīng)常遇到的是，一些領(lǐng)導(dǎo)、主管不知道如何談心談話，不知道與部屬談些什么。談心談話實(shí)際上也是一門學(xué)問(wèn)，既然是兩人之間談，首先就需要營(yíng)造一種寬松、可以信賴的氛圍；其次，談心談話要有目的；第三，企業(yè)的贏利性質(zhì)，決定了談心談話也是有成本的：時(shí)間成本，機(jī)會(huì)成本，等等。所以，有效的談心談話需要“打有準(zhǔn)備之仗”，即在有限的時(shí)間內(nèi)取得最大效益和效率。
　　解放軍不僅注重內(nèi)部的溝通，而且十分注重與邊際關(guān)系的溝通。戰(zhàn)爭(zhēng)年代，毛澤東為解放軍制定的主要任務(wù)之一是“瓦解敵軍”。這一點(diǎn)，在解放戰(zhàn)爭(zhēng)中表現(xiàn)得尤為突出。戰(zhàn)爭(zhēng)初期，解放軍僅有100余萬(wàn)人，到戰(zhàn)爭(zhēng)后期，卻發(fā)展到500余萬(wàn)人。這些新增兵員，有相當(dāng)部分是掉轉(zhuǎn)槍口的原國(guó)民黨軍隊(duì)官兵。

　　我入伍時(shí)，部隊(duì)駐在北方的一座小縣城。當(dāng)時(shí)，部隊(duì)團(tuán)以上機(jī)關(guān)專門設(shè)置了“群眾工作干事”一職，負(fù)責(zé)與政府、群眾的聯(lián)系和溝通。這種經(jīng)常性的聯(lián)系和溝通，融洽了軍民關(guān)系，營(yíng)造了“軍愛(ài)民、民擁軍”的大家庭氣氛，保證了軍隊(duì)始終有一個(gè)良好的生活、訓(xùn)練環(huán)境。
　　在網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球的今天，人類已經(jīng)進(jìn)入了全新的溝通時(shí)代，溝通已經(jīng)開始主導(dǎo)商業(yè)。
　　企業(yè)的成功運(yùn)作，更多地表現(xiàn)在以“談心談話”為主要內(nèi)容的溝通上。
　　如果說(shuō)生產(chǎn)成本等有形成本是工業(yè)時(shí)代企業(yè)運(yùn)作產(chǎn)生的必然成本，那么溝通成本則是信息時(shí)代所產(chǎn)生的特定成本。企業(yè)面對(duì)復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境及諸多關(guān)系群體，要以什么樣的方式傳達(dá)信息、傳達(dá)什么樣的信息、如何才能讓目標(biāo)群體最有效地接收到信息，這是許多企業(yè)所頭疼的問(wèn)題，而為此所花費(fèi)的金錢、時(shí)間與精力就是溝通的成本。
　　美國(guó)著名管理學(xué)者柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書指出，每一家能成就百年基業(yè)的卓越企業(yè)，無(wú)一不是溝通方面的高手。在一個(gè)敞開式的商業(yè)社會(huì)，任何一家企業(yè)的成長(zhǎng)不可能是沿著單一直線形的軌道發(fā)展，也就是每一家企業(yè)所面對(duì)的商業(yè)環(huán)境不再只是客戶、供應(yīng)商、銷售商等單一產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴，還必須與產(chǎn)業(yè)鏈之外的政府、媒體、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、銀行等相關(guān)團(tuán)體打交道，將企業(yè)良性信息傳達(dá)給他們，也接受他們回饋的意見(jiàn)，如此，企業(yè)才能在良好的市場(chǎng)環(huán)境中得到支持與發(fā)展。只要任何一方的關(guān)系處理失當(dāng)，就有可能招致嚴(yán)重的后果：一些企業(yè)因?yàn)椴簧朴谂c媒體進(jìn)行溝通，在企業(yè)出現(xiàn)負(fù)面報(bào)道之后處理手法不當(dāng)，引致媒體群起而攻之，這將給企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響，甚至是毀滅性的打擊。
　　良好的溝通能創(chuàng)造客戶信任的價(jià)值。一個(gè)以客戶需求為導(dǎo)向、與公眾有良好溝通的企業(yè)，必然能獲得公眾的高度信任。公眾對(duì)企業(yè)的信任會(huì)直接轉(zhuǎn)化為對(duì)產(chǎn)品的信任，而對(duì)產(chǎn)品的信任則是維系客戶繼續(xù)購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的保證。
　　良好的溝通能創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境的價(jià)值。處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)市場(chǎng)存在許多不確定性，企業(yè)的發(fā)展面臨著諸多有形無(wú)形的障礙，所以，要獲得穩(wěn)步發(fā)展，除了企業(yè)自身的努力之外，政府的支持、社會(huì)的肯定、客戶的認(rèn)可都是令企業(yè)獲得快速發(fā)展的巨大動(dòng)力。企業(yè)溝通的目的就是要?jiǎng)?chuàng)造這種良好的發(fā)展環(huán)境。
　　1994年底，聯(lián)想面臨第一次危機(jī)：在香港聯(lián)交所上市的“聯(lián)想控股”第一次出現(xiàn)虧損。面對(duì)眾多的中小投資者、債權(quán)人、銀行、基金和香港聯(lián)交所，柳傳志和整個(gè)聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)面臨巨大壓力。在如何處理上，柳傳志認(rèn)為，回避、推諉公司經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題不是辦法。他帶著主管財(cái)務(wù)的副總裁直接到香港，一個(gè)個(gè)拜會(huì)投資者、債權(quán)人、銀行、基金和香港聯(lián)交所，既實(shí)事求是、坦然面對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題和面臨的困難，更實(shí)實(shí)在在拿出企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的具體措施。
　　通過(guò)溝通，聯(lián)想取得了方方面面的理解，并為聯(lián)想集團(tuán)順利渡過(guò)難關(guān)、爭(zhēng)取發(fā)展，贏得了寶貴的時(shí)間和資金支持。1995年，聯(lián)想抓住市場(chǎng)有利時(shí)機(jī)，大膽起用楊元慶等年輕領(lǐng)軍人物，在PC市場(chǎng)上一舉擊敗曾經(jīng)一統(tǒng)中國(guó)市場(chǎng)90%市場(chǎng)份額的洋品牌，三分天下有其一，成為中國(guó)市場(chǎng)最大的PC生產(chǎn)、銷售企業(yè)。
　　柳傳志善于溝通，在企業(yè)內(nèi)外是有名的。這種“善于”，表現(xiàn)在他是用心與方方面面進(jìn)行溝通，是中國(guó)不多的能把抽象的道理形象化，把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化的企業(yè)家。他可以根據(jù)不同對(duì)象，使用不同的溝通語(yǔ)言。對(duì)企業(yè)高層管理者，他說(shuō)，企業(yè)管理就是“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”。對(duì)企業(yè)一般管理者，他說(shuō)，管理是“撒上一層新土，夯實(shí)，再撒上一層新土。當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地之后，撒腿就跑”。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，他說(shuō)：“沒(méi)錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干�！�2004年底，聯(lián)想用巨資收購(gòu)IBM 的全球PC業(yè)務(wù)。面對(duì)媒體、投資者和被收購(gòu)者IBM，柳傳志說(shuō)：
　　“IBM整個(gè)公司是要做IT服務(wù)的，是要做軟件的，是一個(gè)穿皮鞋的公司，它把穿皮鞋公司的費(fèi)用攤銷到做PC的方面，它背得就非常重�！绷鴤髦靖�進(jìn)一步比喻說(shuō)：“IBM是穿著西裝炸油條�！币馑际�，PC當(dāng)然不適合它，它該去做更體面的事。
　　這種語(yǔ)言，不僅妙趣橫生，而且方方面面都能夠接受。這種溝通表達(dá)能力，為聯(lián)想贏得了良好的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

道可道 非常道