企業(yè)面對21世紀急劇變化的經(jīng)營環(huán)境，必須重視外在環(huán)境需求與創(chuàng)造價值的「效能(effective)」經(jīng)營，以滿足并創(chuàng)造市場需求為主要的概念。企業(yè)經(jīng)營必須具有「導向性」功能，亦即市場導入(market-in)的概念。因此，經(jīng)營管理的思想、行為產(chǎn)生革新，透過「愿景」進行整合性管理的導引，可創(chuàng)造一個追求邁向21世紀「創(chuàng)造生活價值型」的企業(yè)經(jīng)營。尤其面對不確定性且不穩(wěn)定性的經(jīng)營環(huán)境，若要企求整合組織成員的力量，發(fā)揮潛能與創(chuàng)造力，突破經(jīng)營的困境，甚至開創(chuàng)新局，非得依賴「以愿景領導企業(yè)」不可。所以，「愿景」在于有效且適切的整合內(nèi)外環(huán)境條件并設定未來可能的環(huán)境變化所做出的領導性圖像，藉以發(fā)揮組織的資源，一方面突破未來可能遭遇的困境，另方面掌握契機，創(chuàng)新致勝。

1990年代之后的有關「愿景管理」研究開始受到重視，但大都與企業(yè)戰(zhàn)略有關。這些研究提供了愿景管理的研究領域。然而愿景管理過程的整合性互動機制，亦即「領導者愿景－企業(yè)愿景－共同愿景－個人愿景」相互關系的矛盾、沖突與結合以及因應內(nèi)、外在環(huán)境的變化所產(chǎn)生的愿景轉化卻是此一領域中的一個缺口。此一缺口正是愿景管理的核心問題。本文主要研究推動企業(yè)愿景的過程以及愿景受到內(nèi)外環(huán)境的影響而產(chǎn)生變革均會是愿景是否應該變革以及如何變革。

一、企業(yè)愿景的推進

　 在某種層面而言，企業(yè)愿景不等同于共享愿景(shared vision)，因為他可能是來自于領得者與高階管理者的意圖與決定。Senge(1990)認為共同愿景是人們心中深受感動的一股力量，剛開始可能是被一個想法所激發(fā)，然而一旦發(fā)展成感召一群人的支持時，就不再是抽象的東西，而是具體存在的。共享愿景是由個人愿景匯聚而成，愿景有物質(zhì)欲望、個人、社會貢獻等多種層面，常受外在環(huán)境的刺激而產(chǎn)生，可能會使互不信任的一群人產(chǎn)生整體感，經(jīng)由成員持續(xù)地厘清、參與、溝通和奉獻，將產(chǎn)生螺旋性擴散，使得愿景越加清晰，提升成員投入的熱情。因此，企業(yè)愿景不只專屬于領導者及高階管理者所有，企業(yè)內(nèi)所有成員都應參與構思、制訂愿景與溝通匯談，透過愿景制訂的過程，可使愿景更有價值，企業(yè)更具競爭力。

1、企業(yè)愿景的揭示

Lashway（1997）指出發(fā)展愿景的第一步是撰寫宣言（statement），應避免流于政治妥協(xié)，所以，討論和行動是必要的。此外，領導者要提升成員的準備度（readiness），使成員完全了解企業(yè)愿景；其次制度化（institutionalizing）愿景，使其文件化，呈現(xiàn)在政策、方案和執(zhí)行程序中；也要形塑變革的氣氛與文化。

Murgatroyd & Morgan（1994）提到愿景宣言應指出企業(yè)的渴望與期待，具體說明組織運作的現(xiàn)行哲學和可見的愿景，能激勵和改變企業(yè)成員，轉化成工作挑戰(zhàn)的目標�；�本上，愿景有三項功能：一是激勵（inspiration），鼓勵成員參與企業(yè)發(fā)展的動機和意愿；二是決定之錨（decision anchor），提供成員做決定的參考依據(jù)；三是團隊配置（team alignment），促使成員尋找共同目標，結合全員的力量和熱誠。因此，企業(yè)愿景應該反映出領導者、高階管理者、企業(yè)所有成員及利益相關者的期待和夢想、需求和興趣、價值觀和信念。

愿景宣言的揭示可創(chuàng)造出合理（legitimacy）的氣氛，使得企業(yè)趨于彈性和注重成員取向。因此，愿景宣言具有以下特性：

(1)價值顯明化；(2)內(nèi)容多元化；(3)形式多樣化；(4)發(fā)展動態(tài)化；(5)個人關聯(lián)化；(6)人員激勵化。

2、愿景轉化

企業(yè)愿景表示對組織未來方向、具有吸引力且實際的描繪。假若對企業(yè)未來的看法，只是高階經(jīng)營者的想法，并沒有獲得企業(yè)其它多數(shù)成員的支持，則無法視為共享愿景。企業(yè)高層決議或官方說法的愿景，并不能在企業(yè)內(nèi)形成強大而有持續(xù)性的動力（Collins ＆ Porras,1995）。所以，企業(yè)愿景必須企業(yè)成員絕大多數(shù)人都能認同，并付諸行動，才算是共享愿景。

Senge(1990)強調(diào)個人愿景提升為共享愿景的重要性與必要性。推進企業(yè)愿景是將「渴望的未來轉變?yōu)楫斍暗男袆印沟膽?zhàn)略意圖與過程。這種意圖與過程并不必然是所指稱的，須由包括高階管理者在內(nèi)的個別或少數(shù)成員由上而下控制、設計及規(guī)劃的；而是在不同成長階段，從企業(yè)成員間的互動所引發(fā)的由下而上的自發(fā)性自我組織過程中突現(xiàn)出來的，并轉化為一種企業(yè)內(nèi)部成員所共同認知的心靈上的皈依和決策上的導引架構，(Hamel & Prahalad, 1989)此即「共享愿景」(shared vision)或「戰(zhàn)略愿景」(strategic vision)的過程。

因此，個人愿景的力量源自個人對愿景的深度關切，而共享愿景的力量是源自共同的關切。當企業(yè)成員擁有共享愿景時，就會創(chuàng)造出整體感，而使各種不同的活動匯聚起來。企業(yè)成員尋求建立共享愿景的理由，就是他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一個共同的企業(yè)進行共同認為有意義且重要的任務、事業(yè)或使命。

Smith（齊若蘭，1995）認為「告知(說明變革立場和愿景)→推銷(說服成員接受)→測試(了解成員支持情形和關心處)→諮商(了解成員想法，并加判斷和選擇)→共同創(chuàng)造(決定愿景，促使成員為愿景共同努力)」。Shieve & Shoenheit(1987，引自Chance，1989)則認為愿景建構的流程是「認識它→擁有它→轉換個人愿景成為企業(yè)愿景→發(fā)展達成戰(zhàn)略→實行」。Chance（1997）則認為「個人愿景→建立企業(yè)愿景→建構未來愿景」的發(fā)展。

因此，發(fā)展愿景有由上而下（top-down）和由下而上（bottom-up）兩類方式，前者系領導者運用魅力和熱忱，使其想法轉換為企業(yè)愿景，后者乃透過分享歷程（shared process），成員均為愿景的共同作者。（Lashway, 1997）

Wallace，Jr.（1996）認為建立共同愿景（shared vision）有兩個要素：一為廣泛和關鍵利益關系者（key stakeholders）溝通，以使成員對組織未來期望的信念宣言（statement of belief）取得一致性；二是需要每位參與者認真思考個人知識、學習、教導、評量等相關信念。

學習型組織提供領導者愿景轉化成共享愿景一個有效的空間。Senge(1990)認為「學習型組織」是指一個組織能持續(xù)學習，及運用系統(tǒng)思考模式嘗試各種不同的問題解決方案，進而強化及擴展個人的知識和經(jīng)驗并改變整體組織行為，以提升組織的適應及變革能力。其理論建構，主要的假設是（盧偉斯， 1996:233-238）：

(1)組織系統(tǒng)是一種心物聯(lián)合構成的相對實體。

(2)組織的目的為共享愿景（shared vision）。

(3)個人能不斷的學習、自我精進。

(4)人群關系的建立，在于團隊學習。

(5)組織系從變革中求出路。

所以，共享愿景具有全圖像的特性：

(1)當企業(yè)成員都能分享企業(yè)愿景時，每個成員都有一個完整的企業(yè)圖像，每個成員都對整體分擔責任，不只對自己的部份負責；

(2)每個成員所持有的企業(yè)愿景都有其不同之處，因為每個成員都有獨特觀看企業(yè)愿景的角度；

(3)當大多數(shù)成員分享企業(yè)愿景時，企業(yè)愿景本身并不會發(fā)生根本的改變，但企業(yè)愿景會更清晰與真實。

企業(yè)愿景的形成與推進可視為一種企業(yè)成員間的互動學習(interactive learning)與多元觀點的深度匯談(dialogue)或創(chuàng)造性對話的「邏輯性漸進」(logical incrementalism)，也是一種「規(guī)范性漸進」(normative incrementalism)(Pava,1986)的辯證演化(dialectical evolution)過程，可視為一種建立深度了解、共同意義、群體智慧與行動整體搭配之共識或協(xié)同的過程，或是一種有目的的迷亂(muddle with a purpose)(Wrapp,1967)或可控制的雜亂(controlled disorder)或可計算的渾沌(calculated chaos)(Andrews，1976)的過程。管理者可由上而下提供一種「模糊性戰(zhàn)略」的開放性愿景，讓組織成員有較寬闊、自由和自主的解釋空間，然后由組織成員由下而上透過辯證演化過程，不斷地在「解釋性模糊」的混沌狀態(tài)中尋求共識，并將組織成員「從日常細部工作中」看到的愿景和管理者「從戰(zhàn)略性思維中」看到的愿景融合為一，以形成清晰而明確的共同愿景。此為一種「從渾沌到秩序」的過程。管理者的責任并非由上而下建立一個清晰而明確的企業(yè)愿景，而是提出一些挑戰(zhàn)未來的初始想法、模糊愿景或戰(zhàn)略意圖，以及提供有助于互動學習與深度匯談的內(nèi)部邊界條件或有限不穩(wěn)定的環(huán)境系統(tǒng)（如明確的層級結構和權力分配、容納矛盾與沖突的多元文化、寬裕的時間與資源等），然后將變動力擴散至整個組織，并激發(fā)組織成員由下而上透過個人愿景間的相互辯證調(diào)和的動態(tài)循環(huán)過程，而使整個組織的共同愿景浮現(xiàn)出來。在此過程中，管理者應該打破個人愿景間的封閉界線，建立可能的多重性連結，兼顧個人愿景的獨特性、局限性，以及經(jīng)過整合的共同愿景的整體性，將各種不同愿景納入假設的共同愿景之中，并不是將彼此的矛盾加以剔除，而是將此種矛盾整合納入整體之中并能在整體中繼續(xù)醞釀發(fā)展，產(chǎn)生建設性的結果。（陳朝福，2002）

綜言之，愿景轉化，主要有由上而下和由下而上兩種類型，前者系由領導者或高階管理者發(fā)動，后者則由其它大部分的成員開始進行。雖然許多論者傾向有下而上的方式，但就實運作的角度而言，領導者的假設，信念，價值與觀念、企業(yè)文化和管理運作等級制度、企業(yè)成員的觀念、信念和知能等諸多因素，均為組織轉化方式抉擇的主要要素。因此，從愿景轉化是動態(tài)過程的觀點而言，或許可先采取策略性模糊的方式，即領導者提出廣泛的概念以提供討論的空間，由成員進行討論，在進行過程中，領導者與參與討論的成員交互成為發(fā)動者與承繼者形成由上而下和從下而上同時且交互運作的過程。