創(chuàng)造企業(yè)愿景是一種合作行動（collaborative activity）（Smith & Stolp, 1995），需要成員共同合作，而建立愿景也是一種集合活動（collective exercise），需結合所有成員的個人愿景，以形成共享愿景。愿景推進基本上也是一種組織變革，因此，其過程中必然有沖突與抗拒，所以應讓所有利益關系者都參與、追逐自己的夢想、了解自己的理想并承諾持續(xù)學習、將愿景融入生活、運用象征的權力宣導愿景、承諾持續(xù)進行，使愿景滿足內外部的需求。

Senge（1990）提出了與「愿景管理」有關的戰(zhàn)略，認為建立團隊學習的關鍵在于組織成員間的「匯談」（dialogue）和「討論」（discussion）的能力，此種匯談強調同中求異的原則來探索真理，透過匯談讓組織成員正視自己思維的障蔽，進而面對現(xiàn)實，并學會欣賞不同的意見，發(fā)展更高層的共識。他并提出主要的學習工具（蘇育琪，1993）：

(1)情節(jié)規(guī)劃（scenario planning）

企業(yè)成員一起商討企業(yè)未來的情境可能會如何，在每個人所想出的可能性中，其實就披露了個人對企業(yè)的優(yōu)缺點，以及對整體大環(huán)境的看法，并且透過情節(jié)規(guī)劃重新建立一套新的企業(yè)發(fā)展愿景。

(2)深度匯談（deeply dialogue）

企業(yè)成員采取固定時間面對面情節(jié)規(guī)劃，運用推論階梯、懸掛假設、因果循環(huán)及情緒罐子等深度匯談工具，藉以破除對話雙方的成見，找出問題的成因，促進企業(yè)成員的凝聚力，共同解決問題。Chance（1989）談到溝通愿景，主張必須使人員聽聞、了解、接受、進而支持。

愿景的推進需要高效率的「團隊」，而一個高效率團隊創(chuàng)造的構造〈陳惠民等, 1998〉如圖1所示，有由如一座「冰山」，水平面以上是可見但份量較小的有形部分為其「戰(zhàn)略規(guī)劃」；在水平面以下更為龐大且無形的部分則是其「文化共識」。在上層有愿景/目標和策略兩部分，在下層則是文化、共識、激勵和學習四要素，至于團隊的效率則同時包含了有形和無形兩方面。

從轉型領導的觀點而論，對于企業(yè)愿景的控制與維護的戰(zhàn)略可歸納如下(Leithwood,1996)：

(1)魅力/鼓舞/愿景(charisma/inspiration/vision)

魅力是企業(yè)成員對于領導者作為的感受。領導者塑造愿景的行為，包括協(xié)助成員了解企業(yè)的整體發(fā)展目標、對成員達成目標時給予鼓舞，并利用各種機會和成員溝通企業(yè)愿景。

(2)目標共識(goal consensus)

領導者在建立共識的作法上，包括經常檢討企業(yè)發(fā)展目標，并將目標融入企業(yè)發(fā)展計劃中，鼓勵成員發(fā)展專業(yè)及協(xié)助其配合企業(yè)整體發(fā)展目標。

(3)高度表現(xiàn)期望(high performance expectation)

鼓勵成員工作表現(xiàn)與努力、專業(yè)及創(chuàng)新，重視成員福祉，強調追求卓越，并具有明辨是非的作為。

(4)個人化考慮(individualized consideration)

公平對待教所有成員，增進其對企業(yè)的向心力及隸屬感，考量成員的個別需求，并支持成員的專業(yè)成長。

(5)智性激發(fā)(intellectual stimulation)

領導者重視企業(yè)變革與創(chuàng)意，提供充分信息以促進成員專業(yè)成長外，并鼓勵改變心智模式。

(6)型塑(modeling)

領導者以身作則參與各項活動，展現(xiàn)服務熱忱，帶領同仁排除困難、解決問題。

(7)獎勵(contingency reward)

對表現(xiàn)良好的成員，適時給予個別化的獎勵。

(8)組構化(structuring)

領導者采取參與管理及分享決策的作法，尊重成員的專業(yè)自主權及參與機會。

(9)文化塑建(culture building)

領導者尊重與關懷成員，以適當?shù)膬x式或典禮強化優(yōu)質的企業(yè)文化，促進成員的團隊合作。

因此，轉型領導包括微觀及宏觀兩個層面 (張明輝,1998;Yukl,1994)：

(1)微觀的轉型領導：領導者經由人際互動而影響企業(yè)成員對其信任、效忠和尊敬。

(2) 宏觀的轉型領導：領導者用權力以改變組織結構及企業(yè)文化。

轉型領導的步驟，則包括(張明輝,1998;Yukl,1994)：

(1)建立企業(yè)的發(fā)展愿景，以激勵成員對于企業(yè)的奉獻。

(2)滿足企業(yè)成員的需求并鼓勵其以新的角度觀察問題，協(xié)助其了解企業(yè)轉型的需要。

(3)引導企業(yè)成員轉移自身的利益為企業(yè)而付出。

(4) 企業(yè)成員以轉型后的行為實現(xiàn)企業(yè)的目標。

總之，經由領導行為而提升企業(yè)成員的士氣及道德層次，并經由人際互動，而提升組織成員對企業(yè)領導者的向心力及忠誠度，透過人格感化及精神感召的影響力，來領導企業(yè)成員。

提出「加速度組織理論」 (Accelerating Organization Theory)的Maira & Scott-Morgan（1997）從企業(yè)變革的角度提出有關愿景推進與企業(yè)成員的關系認為（鐘漢清譯，1997）：

(1)從企業(yè)成員的認知程度，來檢核企業(yè)是否己準備推動變革。

(2)變革的方法，由牛頓式策略轉變其心智模式為相對論式策略，亦即以更寬闊的眼光來掃瞄環(huán)境，對于任何隱而未現(xiàn)的型態(tài)或事情，以更開放的心胸、柔性與彈性來看待。

(3)愿景除了建立目標之外，更應植入熱望與雄心。

(4)不斷強調核心價值觀，并且注意企業(yè)的未成文規(guī)則。

(5)設計流通性高、障礙性低、結合性強的網狀組織，讓全部企業(yè)成員均能參與管理的環(huán)境。

(6)建構可以支持變革的系統(tǒng)或制度，如規(guī)劃變革的各種推動企業(yè)流程、窗體設計、領導風格及獎勵制度等。

因此，企業(yè)愿景推進過程中的控制與維護必須在企業(yè)的實際運作過程中，充分運用各種機會加強理性溝通與協(xié)商，以逐步凝聚成員的共識 ，并且將成員對企業(yè)發(fā)展的不同期待與意見納入，形成具前瞻性的企業(yè)發(fā)展計劃。在計劃形成之后，仍須視實際情形不斷檢討修正，并在理性溝通的氣氛下，激發(fā)出積極參與和相互激勵的情緒能量。