造成企業(yè)不能持續(xù)發(fā)展面臨嚴(yán)峻生存危機(jī)的因素是多種多樣的，在不同的情況下企業(yè)應(yīng)該采取不同的再創(chuàng)業(yè)行為。以此為依據(jù)，我們可以將企業(yè)的再創(chuàng)業(yè)行為劃分為三種類型：需求衰退下的企業(yè)再創(chuàng)業(yè)、技術(shù)衰退下的企業(yè)再創(chuàng)業(yè)和比較優(yōu)勢(shì)衰退下的企業(yè)再創(chuàng)業(yè)。

1、 比較優(yōu)勢(shì)衰退下的企業(yè)再創(chuàng)業(yè)——價(jià)值鏈全球分布

計(jì)算機(jī)技術(shù)、通訊技術(shù)的快速發(fā)展將人類社會(huì)帶入信息時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了�；ヂ�(lián)網(wǎng)將全球虛擬連接，開放和互利的觀念，各國(guó)間經(jīng)貿(mào)聯(lián)系和各種交流的頻繁，全球經(jīng)濟(jì)一體化格局日益明顯。這種情況下各國(guó)所擁有的比較優(yōu)勢(shì)所帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)已不再明顯，這就要求企業(yè)必須有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，學(xué)會(huì)“無國(guó)界經(jīng)營(yíng)”

價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)所要求的生產(chǎn)要素相差很大。價(jià)值鏈的下游呈現(xiàn)“勞動(dòng)密集型”傾向。而價(jià)值鏈的上游則呈現(xiàn)“資金或知識(shí)密集性”的傾向。由于各國(guó)生產(chǎn)要素?fù)碛谐潭炔煌�，所以各種要素的價(jià)格也不同，這就給價(jià)值鏈的全球布局提供了可能性。圖1是一個(gè)價(jià)值鏈全球布局的典型企業(yè)。

圖1中將一個(gè)典型企業(yè)的價(jià)值鏈分為信息收集和分類、研究和開發(fā)、適量生產(chǎn)、生產(chǎn)試銷、引進(jìn)、裝配和市場(chǎng)開發(fā)共七個(gè)環(huán)節(jié)。如果將資源簡(jiǎn)化為資金和勞動(dòng)力，圖中的前三個(gè)相對(duì)來說是資金密集型，后兩個(gè)是勞動(dòng)力密集型，中間的兩個(gè)處于資金密集和勞動(dòng)密集之間，同時(shí)，發(fā)達(dá)國(guó)家（DC）相對(duì)來說資金較為密集，而發(fā)展中國(guó)家（LDC）勞動(dòng)力較為密集，新興工業(yè)國(guó)家（NIC）處于兩者之間，此時(shí)，企業(yè)可以考慮將其價(jià)值鏈進(jìn)行全球布局，在發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行信息收集及分類、研究開發(fā)和適量生產(chǎn)；在發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行裝配和市場(chǎng)開發(fā)；在新興工業(yè)國(guó)家進(jìn)行價(jià)值鏈的中間兩個(gè)環(huán)節(jié)。

這種價(jià)值鏈的全球布局可以使企業(yè)在世界全球范圍之內(nèi)選擇最有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)家完成企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)利用各國(guó)由于經(jīng)濟(jì)水平不一而導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)生命周期不一致對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)造成的優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使本國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)型衰退產(chǎn)業(yè)成功地延緩了衰老.
2、 技術(shù)衰退下的企業(yè)再創(chuàng)業(yè)：技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略

有些企業(yè)陷入生存危機(jī)是因?yàn)樵谄髽I(yè)所處的行業(yè)中替代品技術(shù)水平優(yōu)于衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的技術(shù)水平，導(dǎo)致該產(chǎn)業(yè)陷入衰退，如中國(guó)VCD行業(yè)和美國(guó)的人造纖維行業(yè)就是典型的技術(shù)型衰退產(chǎn)業(yè)，前者受到替代品DVD的挑戰(zhàn)而陷入衰退，后者受到尼龍和鋼材的挑戰(zhàn)而陷入衰退。對(duì)于技術(shù)型衰退產(chǎn)業(yè)，企業(yè)可以考慮實(shí)施技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。所謂技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)依據(jù)技術(shù)發(fā)展的軌跡[1]（R.Nelson and S.Winter，1997），在不改變所在產(chǎn)業(yè)的情況下對(duì)現(xiàn)有的技術(shù)加以發(fā)展的一種戰(zhàn)略。如VCD廠商將VCD的技術(shù)加以發(fā)展成為SVCD和CVD。這種技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略可以使衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)抵消替代品對(duì)其的威脅，使產(chǎn)業(yè)的使命周期出現(xiàn)一個(gè)小小的跳躍（見圖2），延緩其的衰退過程。但這一戰(zhàn)略的實(shí)施成功主要還是取決于替代品的技術(shù)發(fā)展速度和消費(fèi)者對(duì)替代技術(shù)的看法，有很大風(fēng)險(xiǎn)性的。

3、 需求衰退下的企業(yè)再創(chuàng)業(yè)：價(jià)值創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移

當(dāng)企業(yè)所面臨的危機(jī)是由于市場(chǎng)需求的萎縮時(shí)，企業(yè)或者實(shí)施轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，撤離該產(chǎn)業(yè)，或者反思其戰(zhàn)略制定的范式，依托系統(tǒng)性思考找到全新戰(zhàn)略，如價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略，才有可能走出衰退的沼澤。下面來具體研究這兩個(gè)戰(zhàn)略。

（1）產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是指企業(yè)依托其產(chǎn)業(yè)先見，把握適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，退出衰退產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入全新的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略可以逐步進(jìn)行也可以一次到位（完全轉(zhuǎn)移）。據(jù)此可以將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略分為完全轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略和逐步轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)完全轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是指企業(yè)依托自己在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中培育起來的核心能力，徹底離開原來的衰退產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入全新的產(chǎn)業(yè)。衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)如何依托核心能力參與新產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，這我們可以從圖3中看出。圖3可以分為兩個(gè)部分，在圖3虛線的左邊是企業(yè)在衰退產(chǎn)業(yè)中以核心能力為支撐設(shè)計(jì)出核心產(chǎn)品，在核心產(chǎn)品的基礎(chǔ)上演化出許多最終產(chǎn)品。在圖3左邊所在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退時(shí)，企業(yè)可以購買其它廠商的核心產(chǎn)品或參與研發(fā)核心產(chǎn)品，形成新的最終產(chǎn)品，而且這種新產(chǎn)品的所在產(chǎn)業(yè)是不同于企業(yè)原先所處衰退產(chǎn)業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)。依托核心能力實(shí)行完全轉(zhuǎn)移的主要優(yōu)點(diǎn)是可以降低競(jìng)爭(zhēng)性投入費(fèi)用、技術(shù)開發(fā)費(fèi)用，提高初始進(jìn)入時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)可以降低退出成本。

逐步轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是指企業(yè)逐步退出原先所處衰退產(chǎn)業(yè)，同時(shí)將在衰退產(chǎn)業(yè)中所得現(xiàn)金流投入新興產(chǎn)業(yè)得一種戰(zhàn)略。這樣的主要優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)可以在原先所處的衰退產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)之間實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)。降低企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的成本，同時(shí)提高企業(yè)在兩個(gè)產(chǎn)業(yè)中的收益。但是這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)非常大，這是因?yàn)檫@種戰(zhàn)略往往要求企業(yè)在原先所在衰退產(chǎn)業(yè)中實(shí)施的收割戰(zhàn)略，但是隨著產(chǎn)業(yè)的逐步衰退收割戰(zhàn)略很可能會(huì)崩潰（《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》，邁克爾·波特，P266），如果企業(yè)實(shí)行的是逐步轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，在衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)業(yè)務(wù)的崩潰，會(huì)影響到這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的崩潰。

（2）價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略

事實(shí)上，我們制定的戰(zhàn)略總是在一定的范式前提（又稱主導(dǎo)邏輯，C.k.Prahalad and Richard A.bettis,1986）下提出的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的范式前提就是關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開零合博弈。在目前速度經(jīng)濟(jì)情況下，這種戰(zhàn)略范式已不能適應(yīng)時(shí)代。據(jù)此，我們提出了價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略。價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略是指衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)改變傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯，將戰(zhàn)略的焦點(diǎn)從關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)移到顧客價(jià)值的最大化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速增長(zhǎng)。

比利時(shí)Kinepolis公司就是成功地運(yùn)用該戰(zhàn)略的范例。80年代在比利時(shí)經(jīng)營(yíng)電影放映業(yè)，當(dāng)時(shí)電影放映行業(yè)已陷入嚴(yán)重的衰退，紛紛倒閉，余下的企業(yè)為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而且大多采取了相類似的競(jìng)爭(zhēng)策略。比如，拓寬片源來吸引不同的顧客群體，擴(kuò)展食品和飲料服務(wù)項(xiàng)目等。Kinepolis 公司卻獨(dú)樹一幟，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略來經(jīng)營(yíng)公司。他們注意到顧客最為關(guān)注的是停車費(fèi)用；屏幕、音響和座位；電影的質(zhì)量。為此他們采用各種方式，如提供免費(fèi)停車，在城郊建特大型影院等來提高消費(fèi)者的價(jià)值，最終在顧客價(jià)值提高同時(shí)使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)和收入的高增長(zhǎng)而且使比利時(shí)的電影放映業(yè)擺脫了衰退。

既然價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略對(duì)于陷入危機(jī)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)非常有幫助，那么企業(yè)應(yīng)該如何實(shí)施價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略呢？我認(rèn)為，企業(yè)可以從價(jià)值創(chuàng)新的實(shí)體平臺(tái)和虛擬平臺(tái)同時(shí)進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。實(shí)體平臺(tái)包括三個(gè)子平臺(tái)即產(chǎn)品、服務(wù)與發(fā)送。一般來說，產(chǎn)品平臺(tái)就是有形的產(chǎn)品，服務(wù)平臺(tái)包括維修、售后服務(wù)、質(zhì)量保證書以及對(duì)零售商和分銷商的培訓(xùn)等，發(fā)送平臺(tái)包括后勤供應(yīng)和向顧客輸送產(chǎn)品的渠道建設(shè)等等。在這三個(gè)平臺(tái)之間還存在著信息交流，信息交流包括信息聚合、組織、選擇、綜合和發(fā)布，這些功能的創(chuàng)新對(duì)顧客價(jià)值的提高也非常有幫助，這種平臺(tái)可以稱之為虛擬平臺(tái)。Kinepolis公司的價(jià)值創(chuàng)新主要集中于實(shí)體平臺(tái)中的一個(gè)子平臺(tái)即服務(wù)平臺(tái)進(jìn)行的。總之，陷入危機(jī)的企業(yè)可以依托實(shí)體平臺(tái)和虛擬平臺(tái)實(shí)行價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。